職場環境の変化に関して

質問

十数人の小規模な会社から、数十人の会社に拡大していく中で働いています。

以前は、各個人の自由にしていて良かったものが、急激に人を増やしすぎて、年次の長い人ほど「阿吽」で済んでいた業務が、それだけでは意思疎通できない状況になっており、様々な亀裂を生じております。

職人が頭でわかっていることや、年長者がやっている業務を誰でも理解できるレベルに噛み砕き、ルールづくりをするしかないのですが、それをやろうとすると無駄だと反感を買います。

大きな組織は分業が進んでおり、各自の役割を果たしていると思いますが、弱小企業は分業ができておりません。

ルールづくりは不要と思いますか?
それか、ルールに従えない人たちは、もうこの先ついていけないと思いますか?

回答No.5

eroero4649 · ベストアンサー

ある程度以上の組織になると、ルール化、マニュアル化は必須になってきます。
そりゃね、サッカーも野球も仲間内だけでやっていた昔は阿吽の呼吸でできてたんですよ。でもある程度以上に競技人口が増えてきたら「ボールが入ったらゴールっていうけど、どこまで入ったらゴールなのか？」とか「ストライクゾーンて、どこからどこまでよ？」みたいなのをきちんとルールにしないと「そこは審判の判断で」じゃ困ります。

そういうルール化するにはそういうことができる人材を用意しないといけないんですよ。タイプ的には天才型ではなく、努力型の理屈屋です。その人にマニュアル作りを任せることですね。
これがねー、おそらく会社史上最大の「産みの苦しみ」だと思いますよ。そこでルール作りができれば会社はひと回り大きくなります。けれどそこに失敗すると「小さな会社のまま」になります。
あとその過程で、必ずベテランの職人と今までの顧客の何人かを失います。「俺がやりたいのはこんな仕事じゃねえ」とか「私が求めていた仕事はもっと小回りがきくものだ」ってね。もしかしたらベテランの職人がそれで新しい会社を作っちゃうかもしれません。
でもそれは仕方がないことでもあります。組織って必ず大きくなる過程でそれまでのエースが冷遇されるようになり、システムが変わります。「官僚」が必要になってくるのです。

あとは経営幹部でその拡大を上手に段階的に行えるセンスがある人がいるかどうかってのも非常に重要ですね。
組織の急拡大に人材育成が追いつかず、質の低迷を招いて業績が急降下、というのはよくあります。最近だと「いきなりステーキ」がそうでした。
質問者さんの会社が「いきなりステーキ」になってしまうかどうかは、社長以下その十数人の社員さん達がどれだけ目標を共有できるかになりますね。

お礼

ご回答ありがとうございます。

まさに、その通りなのです。
悪い方向に行かないようにとは、思いますが、過程でかなり疲弊して火種が散在してる状況です。。

回答No.6

kon555

ルール作りが必要かどうかは、その企業が目指す規模によって変わります。
　書かれている内容からすると「数十人の会社」とは言え、その中では業務分担などもあり、概ね十人前後程度のグループが複数形成されているような状態だと思います。
　このあたりが分岐点です。その規模なら何とか「阿吽の呼吸」で成立するでしょう。特に皆から認められるリーダー的なポジションの人がいたりすれば何とかなります。
　が、そこから先に進もうとするなら『業務を誰でも理解できるレベルに噛み砕き、ルールづくりをする』のは必須です。

　そろそろ御社でも頻出しているのではと思いますが「ちょっと考えればわかる」とか「普通は」とか、そういうワードが出てきているなら黄色信号です。
　誰かが失敗した後で「何でそんな事をやっているんだ」「俺はそんな風に教えてない」とかもですね。
　要は管理する側のキャパシティオーバーなのです。少人数なら目が届く事も、人数が多ければそうはならなくなる。曖昧な指示による情報の祖語が増える。そうした時に『ちょっと考えて』出した結果のズレは見えないうちに広がって、大きな失敗が起きてからズレに気付く。
　これらは全て暗黙知の構造的な限界です。
　ちなみにこういう時に新参者が弱い立場になり、やる気がなくなったり辞めたりして組織が停滞するのを含めて「あるあるネタ」と言えます。

　なお「我々は少数精鋭で行く」と割り切って進むのも一つの道ではあります。
　ただそうした組織は新陳代謝が進みにくく、病気や事故や家庭環境の変化などで離脱者が出た時に受けるダメージは大きいです。
　そのリスクを許容するか、という所を含めて、組織そのものの目標が問われる話です。

お礼

ご回答ありがとうございます。まさに、書かれている通りのあるあるネタが現実に現れておりまして。しかし、役員ですら未だにプレーヤーで、誰が何を仕組みづくりをするのか、全く手がつけられていない？コントロールできていない状況でして。

回答No.4

Granpa1969

結論ですが、
「ルール」では無く「ガイドライン（手引）」が必要。

大企業も制度化しすぎて「なぜそうなったのか」が判っていないことにより、ちょっとでも枠を外れたらダメという「お役所対応」に陥りがちです。
問題起きても「ルールに従っておきた問題やで、何が悪いねん？」って感じ。

＞ルールに従えない人たちは、もうこの先ついていけないと思いますか?

いいえ、そういう人達にガイドラインを作成させるのが近道です。

お礼

ご回答ありがとうございます。

ガイドラインを作ってほしい「そういう人たち」がもう離れそうなんですよね（笑）

だからその人たちに背負わせるのは無理かなと。

回答No.3

nagata2017

企業が大きくなるためには　ルール作りは必要ですね。
狭い職人の世界では積極的に教えようとはせず　仕事は盗めと言われます。
ホリエモンも寿司職人の話の中で言っていました。学校で習えば3か月で充分だと。
企業が大きくなるためには　きちんと仕事を教えて　早く一人前になってもらわないと困りますからね。
「阿吽」の呼吸では進歩しません。

お礼

ご回答ありがとうございます。

堀江氏の能力がすごくて、短期間に身につけられるような人だとしたら、3ヶ月で十分かもしれませんが、普通の、未経験の人になるべく早く身につけてもらうための仕組みは急務ですね。

回答No.2

saltmax

最低限必要なのは
作業要領書、作業手順書の整備と
各人の権限と責任の範囲、所掌範囲の明文化でしょう。
基準値は要領書に記載が必要ですが、程度などはOJTで周知、統一では
ないでしょうか。

回答No.1

ji1ij

業務内容をルール化するのは間違いです
ルールとはすべきこと、してはいけない事を規定する
交通ルールを見たら判る
駅前の信号は右折して次の交差点は直進・・・・こんな行動はルールに無い
ルールになるのは踏切では一旦停止、速度制限を超えてはいけない、の様な事柄です

仕事のやり方はルールではなく手順です
そして、手順とは常に変更する物です、毎年見直しますが、作って数か月で変更することもある

お礼

私の考えているルールとは、もう幼稚園児か、というようなことでも、出来ていない人によって出来る人に偏りが行かないように、明文化し、その責任を感じさせることにあります。
ナアナアでは、いつまでも逃げる人がいるからです。
ご回答有難うございます。