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生産現場でのモチベーションを高めるには
土木関連資材のメーカーで、いくつかの工場がありま すがその中で、他と比べてクレーム（ちょっとした ミスがヘビークレームにつながっているようです）の 多い工場があり頭を悩ましています。現業員が４０名 程度、管理する職員が７名おります。他工場との大き な違いは地理的な問題で営業販売部門と同居していな いことくらいです。これまで工場長を替えたり、他工 場で優秀と思われる若手管理職員を配置したりしてみ たのですが、何かこうピリッとしないというか、向上 心が見られず決めた事もなかなか継続できません。 ひとりひとりは頑張っている様子ですが、結果が現れ てきません。こうした生産現場は、どのような点から 手を入れてゆけば良いのでしょうか。やはり、人事管 理に問題があるのでしょうか？ なお、生産現場はオートメーションのような近代的な ものではなくほぼ受注生産に近い手工業的なものです。 非常に抽象的な内容で申し訳ありませんが、どなたか ご経験がある方お知恵をお貸し下さい。
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こんばんは 技術をやり製造指導もやった人間です。 質問内容からすると １．管理職が手本となっていない ２．また若手管理職のレベルがどの位なのか？（当然生産現場であるから図面も読め何かあったときには対応が（責任が）とれるのか？） ３．管理職が多い割りになぜ効率が悪いのか？ ４．生産した物にはロットナンバー等をふり製造者の印を押してあるか？また その控えが ノートなどにあるか？ ５．組み立てる工程は分かっているのか？分からなければ すぐに取り出せる製造工程表と言う物があるか？ など 色々と基本的な所が成っていないのでは ないでしょうか？ 営業部門と同居しなくても 工程管理表 を作り 納期をはっきり決めておけば良いと思います。
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- yasu31
- ベストアンサー率21% (114/534)
またまたこんばんは あくまでも一人で走らないでください。 ある基本的な要素を出し 目標を立て そこまでの道のりを皆さんで討論や 会議、QC等で話し合い 一番効率の良い方法を考えるのです。 頑張って下さい。
お礼
何度も懇切丁寧にありがとうございます。 >あくまでも一人で走らないでください。 決して、走り出して周りをみたら誰もいなかった なんてないようにしたいと思います。 感謝！多謝！！
- yasu31
- ベストアンサー率21% (114/534)
NO.5のYASU31です 再び こんばんは 「問題点の箇所はおぼろげながら分かっている様（これでは分かっていないことになりますか？）なのですが改善しようという意志というか動きが感じられないのです・・・。 やはり >１．管理職が手本となっていない 部分にかなりの問題があるのでしょうか。 さらに良く検証したいと思います。」 とありますが分かっているのに実行しないのが 一番の問題では きつい 言い方をしますが 「更に良く検証したいと思います」とあるが 検証する前に実行してそれを改善してゆく方法というのもあるのですよ 実行したらどうアレンジするかですよ。そうしないと進歩しません。 思う のではなく 実行する 事が大事です。
お礼
何度もご回答ありがとうございます。 >思うのではなく実行する事が大事です。 ご指摘ごもっともです。 考えてから走るのではなく 走りながら考えるのですね。 この一点、よく肝に命じ取り組んで参ります。 感謝！！
- twotom
- ベストアンサー率50% (1/2)
私がクレーム対策として実行し効果が上がった方法です。 ポイントは管理者が早く実態を知り指示を出せる方策を取る事にある。 早朝会議のお勧め twotom 雪印事件は未だ皆様の記憶に新しいと思います、この場合の問題点は幹部に現場の正しい情報が早く伝わらなかったからと思います。 情報は待つのではなく、取りに行かなければ得られない、次に私の経験を参考までに記述します。 私の出向先で先ず出会ったことは納期問題と品質問題でお客さんを怒らせていたことでした、担当者は出来るだけ問題を大きくしないよう又会社の損害を少なくしようと努力しますが、其れが時により大きな問題を起こしかねないと言うことです。私が知るときには問題が大きくなってからでした。 私の取った対策は、早朝会議の開催でした。 開催日： 火曜、木曜日 時間 ： 終業前３０分 終業前にする理由は 終業後に会議をするとその間部下の報告、部下への指示が遅れる 事、又時間の無駄（担当者には就業開始後即業務を開始出来る）。 参加者 ：管理職（必要あれば担当者も任意で参加して意見を言える） 主要案件：納期、品質問題について各管理者からの報告。 この様にすることで管理者は最新の情報を収集し報告しなければな らず、幹部は問題点を把握出来、的確な指示で迅速な客先対策を講 じられる。 結果 納期、品質に関して問題が大きくなってから幹部が知るようなことが無く なったと同時に、品質の向上、納期の短縮にも繋がった。 最近では、討議の主体は市場動向に対応した事業戦略、営業戦略の検討の 場に移りつつある。
お礼
具体的なご回答ありがとうございます。 >情報は待つのではなく、取りに行かなければ得られない この点は反省すべき点、大ですね。 現在は対処療法に終始していますので・・・。 やはり、能動的に行かないといけませんよね。 >幹部に現場の正しい情報が早く伝わらなかったからと 思います。 この点も特に重点的に検討したいと思います。 担当者が抱え込むという場面が多々ある様ですので。
- cafedemocha
- ベストアンサー率29% (232/789)
業種は違いますが、生産現場を統括する者として、今までにやって来た、様々な事の中から、参考になるかもしれないのを、何点か記載しておきますね。 まず、モチベーションが上がらない場合、現場の人間の中に、優秀に見えて、実は、表裏が激しいと言うか、現状維持を強く望んでいる、或いは、本人がそう気付いていないだけかも知れませんが、変化に対して、強い拒絶反応を持つ者がいる場合があります。 この場合、人員の入れ替えを行い、同調する者も同時に入れ替えてしまうのが、最も早いですね ただし、正確に見極めないと、余計なトラブルを引き起こしますので、ご注意下さい クレームが発生したら、その結果どう言う事が生じ、どう対処し、どれだけの損害が出たか、こう言った情報を全て公開して行く事でも、意識は少しづつ変わります。 小さな変化を起こすような些細な提案を、歓迎して受け入れる事でも、意識は変わりますし、同時に、文句を言うんであれば、意見にする事、批判をするのであれば、もう一歩突っ込んで、代替案を提示する等を言い続ける事でも、意識は変わって行きますし、働く事は、一つの権利であり、権利は、義務と責任で構成されている事、そして、その義務と責任は、最良の品質の物を最低限のコストで生産し続ける事、昨日より今日、今日より明日の方が、品質は向上しコストは下げる、と言う事を常に意識づけて行く事でも変わって行きます。 ざっと拝見した限りにおいて、恐らく、古手の従業員辺りに派閥があるか、フィクサーがいるのではないですか？ まず、本当の問題点を見つけ出して改善すると、後は、加速度的に改善速度は速まります、その際、責任者が恐れない事、これが大事ですね
お礼
具体的かつ、鋭いご回答ありがとうございます。 感謝致します。 >恐らく、古手の従業員辺りに派閥があるか、フィクサーがいるのではないですか？ ご指摘の通り、ラインによって、一括請負をさせている いわゆる組があり、直庸との意識のずれがあるようです。 >現場の人間の中に、優秀に見えて、実は、表裏が激しいと言うか、現状維持を強く望んでいる、 或いは、本人がそう気付いていないだけかも知れませんが、変化に対して、強い拒絶反応を持つ者がいる場合があります。 こうした人間は現場より職員にいそうです。見極めるのは難しそうですが、 やってみようと思います。 >クレームが発生したら、その結果どう言う事が生じ、どう対処し、どれだけの損害が出たか、こう言った情報を 全て公開して行く事でも、意識は少しづつ変わります。 そうですね。他の方にもご指摘いただきましたが、クレームの実情をよく認識してもらうことが大事ですね。 貴重なポイントをありがとうございました。参考に させていただきます。
- Pesuko
- ベストアンサー率30% (2017/6702)
よくされるのが実地体験ですね。 生産現場の人を営業のクレーム対策部門に長期３ヶ月ぐらい配置してしまうんです。 其の間の日報・終了レポートも必須。 営業サイドで不良品出されたら、どれだけユーザーに頭下げないといけないか体験すれば、まともな感覚では不良品を出さないようにしようと思います。 する場合、数人ではなく時期をずらして全員がやらないと意味ないですが。 最近はやっているか知りませんが、１０年程度前までＭ電器は製造ライン・生産技術のほとんどの人が全国のＭショップに数ヶ月間配置実習していました。
お礼
ご回答ありがとうございます。 >営業サイドで不良品出されたら、どれだけユーザーに頭 下げないといけないか体験すれば、まともな感覚では不 良品を出さないようにしようと思います。 おっしゃるとおりです。 やはり、人間は実際に体験しないとだめなのでしょう。 >１０年程度前までＭ電器は製造ライン・生産技術のほと んどの人が全国のＭショップに数ヶ月間配置実習してい ました。 知りませんでした。やはり一流企業はそれなりに努力さ れているのですね。これも、ひとつの方法として 検討してみます。
- asuca
- ベストアンサー率47% (11786/24626)
QCサークルを作って定期的に問題点などを話し合ってみるようにしてはどうですか？
お礼
ご丁寧にサイトをご紹介いただきありがとうございます。 >ＱＣサークル 確かに一つの方法ではありますね。 結局、どこにそのクレームを生む原因があるのかを つきとめなければ、改善は難しいですものね。 早速、検討してみます。
- kagep
- ベストアンサー率23% (171/721)
＞他工場との大きな違いは地理的な問題で営業販売部門と同居していないことくらいです。 が大きいのではないでしょうか？ 第３者的意見で恐縮ですが、工場で働いている従業員に、 実際にそれを納品する先のお客様の姿が見えていないのではないでしょうか？ それで、自分の生産したものの行く末を想像できないのでは？ 私はまったく業界違いでＳＥとしてシステム設計などを行っていますが、 やはり現場に出てお客様と直接話をし、 作ったシステムがどのように現場で活用されていくかを見ていますし、 さらに営業的側面から、コスト計算なども行っているので、 効率や品質などに敏感にならざるを得ません。 従業員に、実際の納品まであるいは納品後の過程や、 その商品にどれだけ営業など他の分野が絡んでいるのか、を 目に見える形で示さないといけないのかもしれませんね。 （ご質問から想像するに、なんか農協に管理された、 消費者の見えない農家と同じようなシチュエーションを感じました）
お礼
早速のご回答ありがとうございます。 >工場で働いている従業員に、実際にそれを納品する先の お客様の姿が見えていないのではないでしょうか？ 確かにご指摘の点はあると思います。 >従業員に、実際の納品まであるいは納品後の過程や、 その商品にどれだけ営業など他の分野が絡んでいるのか、 を目に見える形で示さないといけないのかもしれませんね。 これも大切ですね。いかに朝礼やミーティングで 指導しても、クレームの影響が直接感じられなければ （自分の給与や評価なりに影響がなければ）改善は 難しいのかもしれませんね。 さらにいろいろ試行錯誤してみます。感謝！！
お礼
ご回答ありがとうございます。 >色々と基本的な所が成っていないのではないでしょうか？ >営業部門と同居しなくても工程管理表を作り納期を はっきり決めておけば良い 耳の痛いところです。 問題点の箇所はおぼろげながら分かっている様（これで は分かっていないことになりますか？）なのですが 改善しようという意志というか動きが感じられないの です・・・。 やはり >１．管理職が手本となっていない 部分にかなりの問題があるのでしょうか。 さらに良く検証したいと思います。