社内の営業体制に関して

質問

私が働いている会社の組織に関して相談があり、投稿させていただきます。
私の会社は昨年に合併をし、組織が事業部制へと変更になりました。
その結果、1つの会社に対して複数の営業が担当するややこしいことになってしまいました。
説明が下手なため、以下の図を参考にしてください。

〔今まで〕

サービスA┃
サービスB┃
サービスC┃--営業ー顧客
サービスD┃

一人の営業が複数商材をお客様に提案

〔現在〕

営業1 サービスA┃
営業2 サービスB┃
営業3 サービスC┃-顧客
営業4 サービスD┃

この結果、以下の点で困っております。

(1)サービス商材のため、お客様は全てのサービスに興味を持っていて、話を聞きたいと思っている。
一方で担当外サービスの最新情報、お客様の担当外サービス利用状況の把握に時間がかかる。

(2)一部大手を除き、営業マン同士の情報共有はほとんどできていない。
もはや、自分以外の営業担当を把握していない。
情報共有をマネジメントする部署がない。結果どこもやらない。また、オフィスは複数あり。
社内スケジュール管理のアプリもないため、予定の把握すらできていない。

(3)営業マンだけでなく、営業補佐(インサイドセールス)も4人体制となってしまっている。
お客様の問い合わせ先が増えたことによる不便が発生

私の場合は過去に一人で対応をしていたため、
現状だましだましやれておりますが、今後このような状況が続くと商談でお客様に今までのようにすぐに回答ができない状況を迎えるのでは？と懸念しております。
また、この状況ではこれから入社する社員はとてもじゃないですが、お客様先に独り立ちできるのに
相当時間がかかってしまうと思っております。

私としてはまずは情報を共有する動きを作ろう！と思い、社内で全ての部署に担当顧客と営業の紐付けを行おうとしましたが、なかなか協力が得られません。
かつ、上司も事業部制になってから事業部の目標達成に躍起になっており、他の所にやらせろ！
と私のマンパワーを情報共有の動きに注ぐことを嫌がっています。

他にも私の見えていない問題、核心に気づけていない部分もあると思います。
みなさまの場合、上記状況をどのような方法で打破するかご教示いただけますと幸いです。
具体的なアクションプランをいただけますと大変助かります。
もちろん今後の方向性だけのアドバイスでも構いませんので、ご協力お願いいたします。

回答No.3

noname#179120

アクションプランというか、まずやるべきことは
社長なり、直属の役員に進言することだと思いますよ。
と、同時にこの体制の真の狙いは何か？ということも
確認しておくべきだと思います。

上司に言っても結局、今の体制は社長なり役員会で
決まったことを遂行しているだけなので、何が問題かが
分かっていない（いや、分かっていても上からの命令なので変えられない）
ということなんじゃないでしょうか。

たぶんこのままでは遅かれ早かれ問題は今よりも
もっと表面化してとんでもない状況に陥ると思います。

しかし役員の真の狙いが分かり、それを遂行するためには
多少の痛みも伴うという内容ならば、現場サイドとしては
その痛みを多少なりとも緩和させることをしなければなりません。

お礼

ご回答ありがとうございます。
役員レベルの方に確認したことはありますが、
正直言って合併時に相手方の会社のほうが人数が多かったため、
合わせた形だとおっしゃていました。
何とかこの中でうまくやってくれという感じでした。

問題にはなんとなく気づいてるが、注力ポイントが今そこではないという印象です。

当社は海外法人ということもあり、日本人が少なくそれぞれにかかる業務負担が大きいこともあり、なかなか改善に積極的に動ける人が少ないです。

回答No.2

playback

こんにちは。

これはひどいですね。

買う側の仕事を長くやっていた経験があります。

その経験から言うと、このような会社が一番困りました。

■具体的なアクションプラン

「お客様の満足度を確認するため、全社一括で、お客様アンケートをとってはどうでしょうか？」と、しかるべき人（できれば社長）に提案する。

質問者の方の担当顧客のなかから売上上位のＶＩＰ客を数社選び、まずは担当バイヤーへ、この営業体制についてどう思うかヒアリングする。その内容を報告した上で、トップ会談をセッティングする。（トップに顧客の声を直接届けるため。）

というところでしょうか。

お礼

ご回答ありがとうございます。
ご回答を受け、当社の営業体制としては売り上げ上位のお客様からすると非常に良いものでは？と思いました。
一人の人間ではなく、複数による手厚いサポートを受けていると感じれるのかもしれません。
かつ、売り上げ上位のお客様に対しては各営業も手厚くサポートしているため、現体制にそれほど不満はなく、以前よりも満足度は高いと思います。
この体制の問題は売り上げが下位にある会社に対するサポートがしっかりしていないことなのではと思いました。
ご助言いただき、ありがとうございます。
本体制の問題の核心に一歩近づけたかと思います。

回答No.1

Gaffgarion

それ、街中で大声で空に向かって言ったらCRM屋が群れを成して殺到しそうな質問ですね。

担当顧客と営業の紐付けは、まずその前に社内で顧客データの一元的な管理が必要です。
顧客データと売上を紐付け、売上の内訳として商材があり、その商材と営業がつながっている、と。
これで顧客と営業が紐付けられます。ついでに経理と売上も結びつけましょう。
その上で、進捗をどのように共有するかはSFAという奴ですね。

これをどう進めるかは、色んな事例があると思います。
ただ、共通しているのは仲間を見つけることでしょう。同僚でも上司でも。
それなりのおじさんはこの手の話しが大好きなので、それなりのおじさんを社内で見つけましょう。

全然具体的なアクションプランじゃなくてごめんなさい。

お礼

ご回答ありがとうございます。
よく話を聞いてみるとセールスフォースのシステムは以前に導入したことがあるようです。
ただし、当方海外現地法人とのこともあり、細かいレポート、日々の業務に関する報告がなかなか教育できず、
結局セールスフォースはなくなった経緯があるようです。

セールスフォース系の入力を社員にしっかりできるようにするにはどんな風に進めればいいと思いますか？

今度社長との食事面談があるのでその際に進言してみようかと思います。ありがとうございます。