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上司との意見が合わない場合は？
質問させてください。 私は現在企画に携わっております。 2年間の調査を経て、私の出した企画が上層部に認められ、GOサインをいただきました。 企画立案の段階から一緒にやってきた上司がいるのですが、上司は企画立案については私に丸投げだったのですが、GOサインが出てからやる気が出たのか、急に口を出してくるようになりました。 私の企画について指摘であれば、色々とお話を聞きたいのですが、調査などを私に丸投げをしていたため、知識がなく、根拠なしに、私の企画の細部を変更しようとします。 私自身、揉めたくないという気持ちがあるため、今まで、大の虫を生かすために、小の虫を殺すような感じで対応していました。（譲れるところは譲る） ただ、今回、企画の核となる部分を変更しようとしてきたので、「それだと手間が増えるが収益性が低くなります。」と言った所、「まあ、これで行こうよ。やばくなったら途中で変更できるからさ」と言われ、変更路線で行きそうです。（途中で変更も出来なくもないですが、予定2年で黒字化が4~5年に延びそうです） ちなみに、上層部も私の上司が何もしていないのは知っていますが、私自身3年目ということもあり、やはり組織上、私の上に上司が必要との事です。 上司の案でいくと失敗確率が50%から99%になるのは失敗間違いなしなので、上司の案で行くのであればやめたいぐらいです。 この場合・・というよりも、皆さんは上司と意見が食い違うとき、どういう封に対処しますか？このシチュエーションで意見をもらえるとありがたいですが、皆さんの体験談でもいいので、アドバイスお願いします。
- faucon_san
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僕の業種と違うので同じことができるかわかりませんが、僕の場合は自分の意見を案としてそれはそれでまとめて行きます。 最終的に上司の作成したものと僕の作成したものとでどっちがいいかを決裁者に検証してもらっています。 明らかにおかしいと思うものを認められるほど僕も大人ではないので。 結局僕の案ということでの提出であれば上司のものを否定するでもなく、ある程度丸く収められています。 上司がおかしいこといってきたら、いろいろな方法があると思うので一つの方法ではなく案をそれぞれだして検討してみたほうがいいです。ってな方向に持っていっています。 少なくとも自分の意見が上司の意見で消されてしまわないよう、残る方向性を考えるといいと思います。
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- NAIRA
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No5です。 お礼コメント有難うございます。 身も蓋も無い言い方をすれば「プラスαの目標値が達成すればよし」と 上が考えているのであれば現状を変えるのは厳しいかもしれません。 ・・・があなたが自信を持って立てたものであり会社にとっても有益だと思われるなら、後は話し方がポイントになると思います。 説得というより理解してもらうスタンスで話した方が 相手も聞く耳を持ちますよね。 プレゼンテーション・ネゴシエーションなどのスキルを 最大限に活用して上司と話してみるといいと思います。 あなたの目的は、企画の有効性をきちんと理解してもらい 実施されることですよね？その目的達成のために どんな話し方をすればいいのか、資料はどんなものが 良いのかなどシナリオ設計をして話してみてはいかがでしょう？ 今までも頑張って話してみたと思いますが 目的達成のためにもう少し頑張ってみてくださいね。
- 783kaiketu
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このような場合のビジネスの定石は、上司の上司に相談することです。 会社では、成果を独り占めして、部下を踏み台にする人が多いことは 常識です。そんな場合に限って、自分の意見を中に入れたり、自分の 指示で、企画が動いているように装うものです。成功すると、自分の 意見や、指示が良かったと言い、失敗したら、彼の企画には、基本的な 無理があって、変更指示をしておいたのだがと逃げます。 普段から、あなたの上司が課長なら、その上の部長なりに、信頼されて いれば、あなたの意見が通る可能性があります。部長に相談しつつ、 課長に、基本案での成功確率と、変更した場合の成功確率を簡単な文章 にして、提出します。認めてくれている「部長などにもまわしておいて 下さい」と、部長用の書類も一緒に提出します。すんなり行けば、部長 の判断を待ちます。課長が抵抗したら「部長からあの企画どうなんだ」 と聞かれたものですからと課長に言います。 それでも、もみ消すようなら「部長宛て提出依頼を課長にした書類」の 写しに「課長には提出済み分ですがご高覧いただけましたでしょうか」 と朱書きした書類を部長に自分で提出します。ここまで来ると、ちょっ と気まずくなりますが、課長から何か言われたら「あれ？、部長にあの 書類が行ってると思ったのですが？」ととぼけて様子を見たりします。 部長から、もう少し詳しい比較検討資料を出せなどとの、指示が なければ、そのまま行って、早いうちに、経過報告で失敗しそうで 変更が必要だと、危険信号を、課長・部長に、文章を何回も出すか、 失敗しそうな分野に課長をどんどん引っ張り出して押し付け、成功し そう分野に力を注いでおくことも一法ですね。 難しいことが多いですが、がんばってください。 以上
- NAIRA
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こんにちは。 まず確認させてくださいね。 ＞予定2年で黒字化が4~5年に延びそうです と言いつつ ＞失敗確率が50%から99%になるのは失敗間違いなし と仰っていますね。 黒字化が先に伸びることがあなたの仰っている 失敗確立が高まるということをお考えなのですか？ つまり、黒字化が予定2年のところ4～5年先になるのは 失敗だとお考えですか？ まず、その事業の目的を共有して、事業の効果（利益など）を 上司とディスカッションしてみてはいかがですか？ きちんとロジックを通して、数字も明確にしてディスカッション した方が良いですね。 黒字化が先延ばしでも利益がそれに見合うほど 増大するのかどうかも検証が必要でしょう。 今まで上司は丸投げだったのにGOサインが出てから 口を挟んでくることはあまり気分が良いものではないのですが GOサインがでて実行する段階に入ると上司にもそれなりの責任が 出てくるので今までと関わり方が変るのも当然といえば当然です。 今回の案件で自分で結論を出したものが成功確率が高く、 上司のアイディアは失敗確立99％なんていう数字になるという 思い込みでは（たぶんいろんな心理が反映されているから、 例えば知識が浅いとか、今まで丸投げだったのにという心理） なくビジネスそのものを見てくださいね。 勝手な事を書きましたが、そりの合わない上司や 本気は腹が立つ上司ってこれから先沢山いるんですから 頑張ってくださいね。
お礼
説明不足で申し訳ありません。 >途中で変更も出来なくもないですが、予定2年で黒字化が4~5年に延びそうです これは、仮に上司案で始め、途中で私の案に修正した場合、当初の2年後目標収益が5年近くずれ込むだろうということです。 その場合、当然5年間経費も掛かり続けることになりますので、5年後に当初の目標収益を達成したところで大赤字と考えております。 ここでは数値の根拠を控えさせていただきますが、今回の企画の目的は収益以外にもその他プラスαを狙った企画のため、万が一収益が目標収益に達することが出来なくても、プラスαの目標値が達成すれば、それを良しとすると上層部から言われており、上司案は目標値ではなく、その活動工程のみで成果を計ろうとしており、「私はきちんとやりましたが、企画or営業が駄目だったので失敗しました」と失敗を想定した作りになっているため、賛成しかねております。失敗を前提に始めると、周りも失敗を頭に入れて動くと思いますし。 企画自体、私が立てたものなので、調査過程でおける、思い込みなどがないとは言い切れません。ただ、私自身、自分の企画に自信を持っておりますし、会社としても、確実にプラスに働くように立てたつもり（なので採用された）ですので、結果を考えての変更は耐えられません。 最後にもう一度、上司を説得してみるつもりです。 ありがとうございました。
私の回答は、多少、他の回答者の方とは趣が違っています。 質問者は、「組織としての意思決定プロセスと実行プロセスの基本に則るべし」と考えます。 意見が違う場合は、話し合っての克服が基本です。 が、十二分に話し合って決定者である上司が最終決定をしたらそれに従う必要があります。 この実行段階では、意見の違いは保留することが大切です。 この実行段階では、上司の最終決定に部下は全て従うべきです。 色々ありましょうが、これが、実践段階で誤りを正すことに通じる唯一のあり方です。 私が思うに、これが統率のとれた組織の意思決定と実行のあり方です。 「自分を組織の上に置いて意見の違いを留保しない」－これは、かなり、拙いです。 厳しい意見ですが、質問者であれば実践できると考えた次第です。
お礼
違う意見ありがとうございます。 組織の規律を守らないといけないのは理解しているのですが、 まだ子供なのか、社歴が浅いからかわかりませんが、 自分の企画が会社として損害を出す確率が高い方向へ持っていかれようと している状態を黙ってみていることは出来ません。 頭では理解をしていますが、出来ません。 もし、上司案が通り、私の案が駄目だった場合、 入社3年未満ということもあり、今後数年、自分自身「不可能」と思っている 企画立ち上げに携わることにかなりの拒否感があり、退社も少し考えております。 もう一度上司を説得し、お互いが納得できる妥協点を探してみるつもりです。 No4様の「組織としての会社員の姿はこうあるべき」のようなご回答はかなり参考になりました。まだまだ学生気分が抜けないのか、自分にはかなり遠い道のりに思えます。 ありがとうございました。
- ramoke
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私も同じ様な経験があります。 回答もNo.１さんと同じになりますが 上司の上司に報告・相談するべき事態だと考えます。 ましてや、机上の計算と言っても５０％が９９％失敗になる 根拠等も含めて、貴方の気持ちだけでなく予想資料等も添えて 報告・相談してみては如何でしょう？ GOサインが出た時の内容と変更がかかった内容の相違点など 客観的な情報資料があれば、上司の上司もスルーするわけには 行かないと思いますよ、それが損益に関わればなおさらです。 上司の上司がそれでもOKやGOを出すならその時の資料は 保存し後日の吊るし上げに会わないよう確保しておくと良いかも。 上司の上司では角が立ちそうと考えるなら 上司と同等で関連部署の上司級の方に意見を聞いてもらうのも ひとつの手です。 貴方と上司では既に力関係的にも分が悪いので 対等な方に援護射撃してもらう必要がありそうです。
お礼
ありがとうございます。 No1様のお礼にも書いきましたが、上司の上司に報告は簡単ではありません。 下手すると密告者扱いされそうです。 それに企画という業務、社歴3年未満であることを考えると、 その上司と対等に渡り合えるような上司も見当たりません。 とりあえず、根拠となる資料を用意し、もう一度説得するつもりです。 一応、駄目でも、吊るし上げられないように、 きちんと資料を保存し、自分の意見をきちんと伝えておこうと思います。
同じような経験があります。 組織上若手のうちは上司が付くのは 当然ですが、必ずしも上司とうまくいくとは 限りませんよね。 それが仕事上、損益に関わる重要な内容であれば 上司の上司に言うべきです(私は上司の上司に言いました。 そのまま進めてうまくいかなかった場合 その上司なら責任をあなたに丸投げしそうな気もするので しっかり報告するべきです。
お礼
ありがとうございます。 上司の上司も一応、考えてはいるのですが、 上司の上司：中途入社（社歴3年） 上司 ：生え抜き（社歴20年以上） のような状態であり、私の会社は外資やベンチャーではなく、 超純和風の企業なので周りに対する影響力は上司のほうがあります。 上司の上司に報告は最終手段として考えています。 とりあえず、もう一度きちんと説得してみるつもりです。
お礼
ありがとうございます。 既に企画が採用され、実際に始めようとしている段階ですので、 今までのように定期的な上層部への「お伺い」がなくなってしまいました。 上層部としては立ち上げスピードを速めるために、権限を上層部から 私と上司へ任せたのでしょうが、それが裏目に出てしまっています。 一応、私の案のほうが成功率が高いという根拠の資料はあるのですが、 新規事業のため、あくまで確率でしか物を言えないという問題点があり、 その当たりが、この問題をややこしくしているのだと思います。 私としては、新人として大きな案件を任され、今まで調査をし、 企画を立案したので、譲れない気持ちは大きいです。 収益性、成功率の根拠である資料を用意し、何とか必死で粘って、 上司をもう一度説得してみるつもりです。