組織マネージメント

質問

創業7年目、40人ITベンチャー企業の社長です。創業当時はどんな仕事も自分がこなしていましたがこの2年くらいで現場に権限委譲を完了して、自分がいなくても会社が廻るようばな状況を作り出すことができるようになりました。逆に、ここに来て新たな問題が発生し、営業会議などを行っても、どんどん現場が見えなくなり、僕が指摘する程度のレベルはすでにもう現場で検討されており答えが出ている状況で、僕からの指示が的確な指示にならず、単なる報告会と僕の疑問の解決の場になっています。理想はその会議を課題解決と経営判断の場にしたいのですが、そこで皆さんに質問です。
１）現場と同じくらい現場の情報を集めきちんと的確な指示ができるようにする
２）現場と同じ目線の質問はせず経営の目線からの質問で気づきを与える
３）細かい質問はせず、現場は任せて、結果のみに対して、指示や評価を行うようにする
皆さんのご意見をお聞かせいただけますと幸いです。

回答No.1

畑山 隆志（@deltalon）

そろそろ現場から離れるときでしょう。
　報告会になっていると言うことは、あまり重大な問題が発生していないか、どこかで解決されているからで、むしろ社長の存在が質問や悩みを提示しにくくしている可能性があります。
　ですから、強力なNO.2を設置して現場作業はなるべく、その右腕に任せます。そのうえで、問題が発生した場合は応じるという姿勢にしておいたらいい。そうしたあと、あいた時間で、全体の人の動きや数字を見て、組織として滑らかに動いているか、きちんと成長しているかを見ます。
　特に、会計や経理の勉強をすすめて、現場と数字の対応関係を頭の中にたたき込みます。(知識だけではなく、感覚的なものも数字で捉えられるようにする。)
　それともう一つ、社長の仕事は「今の分野の利益」はいつか先細ることを念頭に、次のメシの種を想定しておくことです。これが多くの企業で行われている「投資」です。小さな芽を出したばかりの会社の技術などを自社に取り込み、組織としての力をつけていくということです。現在、大企業として業界を主導する会社で、M&Aを行わなかった企業はありません。これまでの7年の実績を考えれば、どうと言うことはありません。
　NO.2の成長とともに、あなた自身も「投資」のために社外へ目を向けるときかと思います。