富士通の成果主義失敗？

質問

成果主義が大学の研究テーマなんですが、
富士通の成果主義ってなんで失敗してしまったんでしょう？

どういうふうに成果主義が人事制度に組み込まれて、
どこが問題になったのか、ご存じの方いらっしゃいませんでしょうか？

教えていただけるとひじょーにありがたいです。

回答No.6

redteapot

『内側から見た富士通「成果主義」の崩壊』

なんて、もう読まれてますよね？？
７月の終わりに出た本なんですが、ご質問の内容が事細かに書いてあります。

参考URL：

http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4334933394/250-4158783-1349049

回答No.5

a-kuma

> ところで理想的な成果主義とは
> どんなものなのでしょうか。

あくまでも、私見ですが、どんな立場の人間でも、第三者から見て、
客観的に評価されている、とわかるシステムであること、が、第一
だと思ってます。

また、そんなものが果たしてできるのだろうか、と思っていることも
事実です　(^^;

これは、ちと、難しすぎる質問かも。

別の質問として出せば、別の方の意見も引き出せるかもしれませんね。

お礼

丁寧なご回答大変ありがとうございました。

アドバイス頂いたことをまとめて、
もう少し自分なりに研究してみます。

また、この場で質問するようなこともあるかとは
思います。
そのときは宜しくお願いいたします。

miraikei

回答No.4

a-kuma

> 結局評価が定量的な評価でなくて、
> 上司の主観で決まってしまうような評価内容だったということ
> でしょうか？

ということをなるべく排除しようとして、できるだけ具体的で客観的な
評価をできるように、ということで数値目標をあげることになってます。

ランク分けも、もちろんしますよ。あくまでも No.3 で回答した流れに
沿って。

> 部門長個人の目標＝部門目標
> というようになっていなかったんでしょうか？

これは、違いますよ。部門に所属する人間は、部門長の個人的なお手伝いでは
無いですからね。

部門長も、部門（というより、もう一つ上のスケールで）の目標を立てて、
その上司と面談をして自分の目標を定めます。

人件費云々の話も書かれてますが、ものごとにはいろいろな側面がある
わけで、収益が改善するということは、売上に対する人件費の比率は
少なくなるわけですから、そのことがイコール「成果主義が失敗した」
ことの説明にはならんと思います。

また、全ての面において失敗しているわけではなく、勤務年数＋残業時間
だけで給料が決まっていた人たちが、ある程度とはいえ、自分の評価が
収入につながることで、業務に対するモチベーションが変わったり、
というような意識の変革が起きていることは事実です。

新聞発表では「成果主義の仕組み自体が失敗だった」ように読める記事が
載っていましたが、あくまでも、「成果主義を導入」というお題目で
つくったシステムが、思うように効果が出ていないので、見直しを図った
という捕らえ方の方が実情に近いように思います。

まあ、どんなことでも、最初に手をつけることは一筋縄では行かないもんです。

お礼

なるほど～。
成果主義の導入によって
まず、社員の意識変革が起こり、
これからまた、システムを改善していく
というのが現状なわけなのですね。

どうもありがとうございました。

ところで理想的な成果主義とは
どんなものなのでしょうか。

回答No.3

a-kuma

orimoto さんが書かれた内容と重複しますが、一応回答しておきます。

会社全体や事業部の目標があり、それをブレークダウンした形で
「部の目標」が設定されます。

その「部の目標」をにらみながら、各人が「個人の目標」をたて、
上司と面談します。その面談を通じて、上司からのアドバイスなど
を加味した上で、最終的な「個人の目標」をたて、提出します。

半期が終わったときには、その目標に対して、まず、個人が自分の
評価をします。そして、上司と面談をし、その上司が評価を下す
という流れを取ります。

「成果主義」ということは、その成果を評価することになる（当たり前）
ので、客観的な評価ができるように、なるべく具体的（端的に言うと
数値化されている）なのが望ましいとされています。

野球のように、評価対象となる期間が決まっており、その職種によって
客観的な数値があるのとは違い、職種も多岐にわたり、評価対象となる
期間も、その目標によって様々なのに、半年単位で具体的な評価基準
（ある程度、個人の裁量による部分があるとは言え）だけで、個人の
評価を、正当に評価できる、としたことが甘かった、ということでしょうか。

まあ、業務遂行の過程も評価の対象とする、となりましたが、それを
客観的に評価できるかどうかは、はなはだ疑問です。

補足

orimoto さんa-kumaさん、ご回答ありがとうございます。

色々お話を伺ううちにまた疑問が出てきました。

結局評価が定量的な評価でなくて、
上司の主観で決まってしまうような評価内容だったということ
でしょうか？

また、目標も重要度に応じてランク分けされたりはしていなかったんでしょうか？

「部門目標」から個人の目標を作るそうですが、
部門長個人の目標＝部門目標
というようになっていなかったんでしょうか？
（そうでないと単なるスローガンになってしまいませんか？）

「人件費切り下げのための成果主義だった」
というような声も聞きますが、
あくまで賃金評価のための成果主義であり、
経営の中核に置き、
全社目標達成する＝収益改善のために
全員の責任範囲を明確にし、
実行させるマネジメント・ツールとしての
目標管理ではなかったということでしょうか。

色々書いてしまってすいません。

回答No.2

orimoto

まず下の「補足」にある、「目標設定の仕方」についてお応えします。

目標設定は通常、上司と部下の話し合いで決めます。
このとき上司は、会社方針に合うよう配慮します。
会社方針は、普通上の方では抽象的、包括的ですから、この目標設定のプロセスによって、経営者の戦略レベルの目標が、だんだん具体的な行動指針にブレークダウンされていきます。

富士通の場合、この過程で抜けが出来たり、短期目標過ぎたということでしょう。ですから上司は、抜けが出来ないように目標の枠組み設定（例えば目標項目の設定）をしたり、短期目標だけでなく、中長期の目標も考慮しなければなりません。

富士通の場合、これらのどこに欠陥があったのか、外部者が詳細を知ることは不可能ですが、このプロセスのどこかに不十分な所があったと推測されます。

回答No.1

a-kuma

半期毎に、目標を立てさせて、その目標の達成度を評価することで
そのひとの「成果」をはかるシステムでした。

運用してみると、その目標に無いことを「評価の対象とならないから」
とやらなかったり、また、半期のうちに形になる成果を出せないような
ことを目標としなかったり、という弊害がでてきました。

前者は、突発のクレームの処理などが遅れがちになるというような
形を取って現れてきます。

後者は、新分野への挑戦が遅れるために、長い目で見て、新分野の
シェアが低いという形で現れてきます。

補足

目標の設定はどのように行われていたのでしょうか？
全社目標を細分化したもの＝個人目標というように
トップダウンで決定していなかったんでしょうか？

また、目標の設定は、誰とどのように行い、
評価の仕方はどのように行われたのでしょうか？

疑問だらけです。