営業部門の部門損益について

質問

営業部門の部門損益管理について興味があります。

『京セラ』さんや『村田製作所』さんの様な営業部門の部門損益管理ってメジャーに行われているのでしょうか？

上記の会社以外でも実施している企業や紹介している書籍等の情報がございましたら知りたく思ってます。また“うちの会社もそうしてるぞ！”といった情報も知りたいです。

京セラの稲盛さんの著書『アメーバ経営』や村田製作所の経営管理システムの『マトリクス経営』（本の題名は確か『利益が見えると会社がわかる』だったと思います）の双方で紹介されている事です。

製造メーカーの営業部門の部門損益を
『粗利－営業部門の費用』ではなく
『（売上高に応じた）販売手数料収入－営業部門の費用』で
部門損益を管理する。と云う紹介があります。

理由は“粗利”をあげる為、営業は社内の製造からの仕切り価格を下げる事に注力しがちになり、本来の売上高拡大への対応が遅れたり、
製造部門では市場価格がどんなに下がっても（半年や四半期と言ったある期間は）仕切り価格で営業が買ってくれるのでコストダウン努力が遅れたりする。
販売／製造双方で市場価格や売上高増減をタイムリーに感じる事によって、コストダウンや経費圧縮への対応するきっかけ素早くなる。
（みたいな内容です。私の理解は上述したレベルです）

私の勤める会社は“仕切り価格”制で工場⇒営業へ渡し、粗利を乗せてお客様へ販売してる形態であります。上記の事（営業／工場間の仕切り価格のにらみ合いや、市場価格下落が伝わるのが鈍感な事）が結構あります。

つきましては、冒頭に記載した様な
・○○社も確か採用しているぞ！とか
・こういう書籍があるぞ！とか
・我社も採用しててこういうメリットデメリットがあるぞ！とか
そんな情報を知りたく思ってます。
よろしくお願いします。

回答No.4

inspiron15

ちょっと補足を…

各支店別や店舗別の部門会計は、複数の事業所があって、ある程度権限移譲されてる会社であれば、普通にやってますよ。私のところでも当然ながら部門損益を出して事業所別に損益を出してます。

ここでのご質問は、製造部門にも市場原理を導入して利益管理させるかってことだと思います。

因みに事業部制組織というのは、戦略事業単位（SBU）で区別する方法なので、『京セラ』や『村田製作所』の部門管理とは項目軸が違ってしまい、相互で矛盾する部分が出ちゃいます。（どっちが正しいという訳でなく、合う企業もあれば合わない企業もあるという意味です）

また、全てをお金で換算してしまった場合、利潤の高い事業だけがもてはやされ、競争が激しくとも経営戦略上、攻勢を掛けないといけない部門がないがしろにされる弊害も生じる可能性があります。（R&D部門の基礎研究なんか最も利益に直結しないので、引き受け手がいなくなってしまいます。）それとBSやCFも然りですが、やはり合う企業合わない企業が出ると思います…

回答No.3

aaabluesky

■私の経験からすると部門別損益管理はひとつの会社で複数の営業・製造部門があり、また製品が複数ある場合は必ず必要なものであると思いますし、一定の規模の会社ではどこでも実施していると思います。(例えば有価証券報告書でさえもセグメント別情報を記載しているぐらいですので、管理的な話以前にも必要かと思います。)
■参考文献としましては、松下電器の事例を紹介した「事業部制＊＊＊」(詳細なタイトル忘れましたが、検索すれば出てくると思いますし、事業部制では松下は結構有名だったと思います。)
■具体的方法は質問の中にもあるように会社内での事業部間取引において仕切金額を設定していき、経費については部門に直課できないものは一定の配賦率のもとに配賦を行う。また、各事業部ではお金がもちろん要りますが、各部門において資金コストを認識させるために社内金利制度(会社全体の有利子負債を資産按分などで配賦)を実施する。ことが主かなと思います。確かに部門間での仕切り価格でのぶつかり合いはあると思いますが、そこは仕切りのルール（原価渡しor原価×％）を明確にし、そして第一に予算管理を行うことで　各部門の管理を実施していくことが大切と思います。
■そして各部門の損益状況を把握することで会社としてどの部門に優先的に投資していくか等の重要な方針が決定できるのではないかと思います。
■ちなみに事業部損益も重要ですが、事業部BS、事業部CFも必要と思います。事業部BSは売掛等　部門に直課できるもの意外　例えば上述の有利子負債・資本等については資産割等明確なルールで割振れば作成でき。BS　PL をもとに最終CFができると思います。（粗粗になるかもしれませんが）
以上　だらだら好き放題書いてしまい。申し訳ございませんでした。

お礼

私の所も（製品別）事業部制を採用しています。事業部毎の採算管理、ＢＳ管理は行っていますが、事業部の中の部門別損益管理に興味がございました。
事業部内の、あらゆる部門を『プロフィットセンター』と捕らえられる事が出来ないものか？と考えてます。
沢山ご回答頂きありがとうございました。

回答No.2

inspiron15

事業活動というのは、各部門が相互で複雑に絡み合っているものなので、その手法（他の経営手法も然りです）が合う企業と合わない企業が出るのは仕方ないことだと思います。

経営における重要度と製品に粗利が直結しないことはよくありますし、間接部門も評価対象とした場合、その基準作りも部門の力関係である程度決まってきそうですしね。

私が勤めている会社の経営に取り入れるとしたら
「結構難しそう」「手間をかけた割にメリットが少なそう」
に感じます。やはり会社の内容次第ですね。

お礼

ご回答ありがとうございます。
社内へも軽く展開してみましたが『・・・』でした。

回答No.1

ASSAULT

機械メーカーだからできることです。
食品メーカーで同じようにできるものではありません。
業態に合ったやり方があるので、一概に良し悪しは言えません。

お礼

ご回答ありがとうございます。
おっしゃる通り、他社で効果を上げた管理手法がそのまま自社でも有功かというと、そうはなりませんね。