労働者の経営参加について、考えていることがあります。

質問

労働者の経営参加について、考えていることがあります。

IT系の外注の商売をしているので、いろいろな会社に行くことがあります。
社員が5～20人ぐらいの中小企業が中心なのですが、
多くの会社で、社長に対して労働者側の不満が溜まっているケースに出くわします。（待遇面や業務配分が不明確であるというのがほとんど）
いずれ自分も社員を雇おうと思っているので、社員側の不満点を出来るだけ減らすことが経営上大事では、と感じています。

そこで、自分がやろうと考えている（妄想段階ですが）経営スタイルについて、
こういうやり方は現実可能なのか、またビジネス的にプラスになるか忌憚のない意見を頂けないでしょうか。

１．会社の経営状況は社員に公開する。個別の給料など問題のある部分は当然除くが、仕入れや販管費など項目別の数字はすべて公開し、会社がどれだけ利益が出ているか、キャッシュフローがどうかなど、月次等定期的に公開する機会を設ける。

２．純益のうち、ある程度の割合（たとえば3割）はボーナスに配分すると社員に約束する。
（役員以外への賞与は経費なので純益という表現はおかしいですが。全経費を抜いた後の利益という感じです。）
配分は給与比例分と業績評価分とで振り分け。

３．ある程度以上の支出（年を通して100万円など）は社員会議で決定。従って社員の新規採用もこの会議を通す。

４．3～5人程度のユニット単位に分け、各ユニットをQCサークルになるように組織化する。（組織化したQCサークルがおかしいのは分かっています）

５．各QCサークル内で週おきなどの定期的に発表を行うようにする。
　　初期は発表することも出来ないことが想定されるので、
　　コーチングを行って各人の問題意識の引き出しに注力。

６．セクション間の人事異動を最低1年おきぐらいのペースで実施

目論見としては、社員の経営参加の意識を高めることと、コスト追求に繋がるのではということです。
その代償として、意志決定の煩雑さや社長のやりたいことがやれなくなるということが出るとは思ってます。

このモデルは5のコーチングがうまくいくかどうかが一番重いと思ってますが、
これ以外に実現が困難、もしくは大きなデメリットがあったらご教示下さい。

イメージとしては私企業版のネオ・コーポラティズムです。

なおこのスタイルは社員が30人ぐらいまでしか出来ないとは思っています。

回答No.2

yasu28

社員の不満の原因は何なのでしょうか？

社員の不満の原因が”社員が会社経営に参画させてもらえない”ことで
あれば、こういった方法が解決策になるかもしれません。

しかし、
　・社長は抽象的な方針を述べているだけで、少しも具体化されない。
　・いつまでたっても既存顧客の下請けで、仕事は安くて短納期。
　・バグを出せばひどく怒られるが、誰も助けてくれない。
といったようなことが不満の原因であれば、考えておられることが解決策になるか疑問です。

このような場合は、日銭稼ぎ以外に
　・社長が、自社の将来の商品やサービスを具体化し
　・その実現計画を立て
　・社員にそれを示し、将来に希望を与え
　・計画を実行して、成果を挙げる　
という、企業の将来に向けた活動をすることが必要だと思います。

一般的に、社員に経営意識を持ってもらうことは大切だと思いますが、それは
”会社は大変なんだからでみんな理解してくれ”という説得のためではないと思います。

いずれにしても、
　・”労働者の経営参加”の目的は何か？
　・その目的達成の手段として”労働者の経営参加”がふさわしいのか？
という目的と手段を明確にして検討されると良いと思います。

回答No.1

dai-ym

１．やっているところは結構ありますよ。
成功させるには、内部留保がなぜ必要なのか？会社は借金があっても大丈夫なんだよ。などを企業会計をちゃんと社員に教育することです。
そうしないと利益が出ているのだから給料を上げろ、賞与をもっとよこせという話になったり、借金があるから内の会社は危ないんじゃないか？などという話になってしまいます。

２．決算賞与として出すのもいいですが、社員にある程度株を持たせて配当をちゃんと出すというのもひとつの手です。
どちらにしても１とセットで行うと、頑張れば自分たちの収入が増えるし、利益が出なければ自分たちの収入が増えないということが理解させやすくなります。

３．これはあまりよくないです。
社員会議で提案されたものを経営者が検討する。
検討結果は必ず返事をする。
としたほうがいいです。
そうでないと、社員が気がつかない問題点が出てきたり、経営者の考えが反映されにくくなります。
社員の採用など、将来を見据えて人を入れたいけど、社員からしてみれば、余計な人員は増やしたくないとなることもあります。
そういう経営サイドの考えと労働者側の考えが合わないこともありますので、なんでも社員に任せるのは良くないです。
ただ、社員も意見を言えばちゃんと経営サイドが考えてくれて、それの返事をもらえるということは良いことなので、意見を聞くというレベルが良いです。

４．別にユニットにする必要はなく、部署ごととかで十分だと思います。
部署を超えてやりたいという場合は、リーダーを募集して、リーダーのやりたいことを聞いて振り分けるなどもありかもしれません。
毎回同じユニットメンバーではある意味同じ部署のようになってしまいます。

５．これは、ベストはcoronelさん自身がコーチングできるようになり、最初の幹部社員を指導して、今度は幹部社員がその下の社員を指導する・・・という流れです。
本物のコーチングまでは出来なくて大丈夫なので、そのくらいならばやっている経営者は多くいます。

６．部署によっては移動させずにスペシャリストに育てたほうがいい部署もあります。
その部署に適正がある人を下手に移動させても、その人の不満につながったり、仕事の低下につながります。
中小企業は下手に人事異動を多くすると、半端で使いにくいベテランが増えるだけになりやすいです。
若いうちに適正を見るためにいろいろなことを経験させることは良いです。
しかし人数が少なければ毎年人を取るわけにもいかないので、そうそう頻繁に部署の移動を行うのは難しいですよ。
それよりもＱＣ活動などで横の連絡をとりやすい社風にして、他の部署は何をしているのかわかるような、風通しの良い会社にすればそんな人事異動をしなくても大丈夫だと思いますよ。

ボトムアップだけでは会社は進みません。
トップダウンの中にボトムアップをうまく混ぜ込むようにしないといけません。
社長がちゃんと企業理念を作り、企業計画を作る。
それを基準に、社員が実際の行動計画を作って行く。
社長が経営理念に反することをしたり、企業計画に反することをすれば、社員がしゃんと指摘をしてくれて、社長は行動を正す。
時には企業計画が実情にあわなければ、そこも社員が指摘して、どうすれば実情とあうのかを考えていく。

社長が方向性＝やりたいことを示すことが出来なければ、力が分散し非効率になります。
意思決定が煩雑になれば責任感がなくなり、スピードも致命的に遅くなります。
経営は経営者が責任を持ってやる。
しかし、間違って決定をしないためにボトムアップや正しい情報や社員の要望がちゃんと経営者に届くようにする。
３０人くらいなら、なおさらそうですよ。
社員は経営をしたいわけじゃないんですから。