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上場にあたって業績予測精度をあげるには？
上場準備に入った企業のものです。 四半期開示で重要なのは「できなかった言い訳」ではなく 「どうやって当初目標を達成するのか」のロジカルな説明 であると考えていますが、残念ながら売上・利益とも大幅に予算からずれ込んでしまうのが現状です。 セオリーとしてはERPパッケージの導入が有効なのでしょうが、大企業病の特質か、「ウチの業務は特殊だから」という言い訳がまかり通り、ERP導入時の「仕事をベストプラクティスにあわせる」という鉄則がかなり高いハードルになっています。 「システムが精度を上げてくれるのではない！一人一人が予算必達のコミットをすれば自然と精度は上がる」という 正論も良くわかりますし、風土面での改革、BPR実施が重要なのも理解しているつもりです。 ただ、このままではIR戦略が立てらず、ステイクホルダーから見放されるのではないかという危惧を感じています。 どういったステップで解決していくべきか、ヒントになるような情報がありましたらぜひご教示ください。 よろしくお願いします。
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企業の慢性的業績悪化事業部門や中小企業の建て直しを数多く手掛けてきました経験からご回答申し上げます。 上場前の企業においては業績が最大の関心事であることはよく分かります。 しかしながら、先に挙げました問題事業部門や企業においてそこの事業計画を見せてもらい共通することは、「事業計画書」の中身として「業績計画」しかなく毎期毎期業績計画未達成の症状が続くのは当然の状況です。 立て直しのポイントをかいつまんで申し上げますと・・・ (1)目標とする「業績目標」と「業績計画」を策定、その業績を達成させるための「施策計画」を策定 →「業績計画」と「施策計画」は表裏一体で関連付けられることになる。この二つの計画を合わせたものが「事業計画」である (2)『施策計画』は取組む「施策テーマ」とその期に取組むテーマ毎の「実施項目」及び実施項目に対する「ゴール目標値」・取り組みが上手く行っているか否かの「管理項目」により計画が策定される →「ゴール目標値」は評価・計測可能な数値目標化することが望ましいが、数値化できない場合は「出来上がりの姿」を示す (3)上に述べる「事業計画」は全社のものを策定した後、それを受けて各部門の事業計画に関連付けて落とし込み、経営者・各部門長間の整合を計った後に其々の立場でこの事業計画に従いマネジメントを行ってゆく (4)上記事業計画は、事業環境が変化する中において立てられるので、別途策定される「経営方針」「経営戦略」を反映して策定されることになる →このことから事業計画は中期（３年位）と短期（１～半年）を策定する 以上のことから・・・ ＞残念ながら売上・利益とも大幅に予算からずれ込んでしまうのが現状です。 この状況が起きるのは、業績と表裏一体となる「施策計画」の策定の仕方とそのマネジメントの仕方に問題があるかもしれません。 業績の数字は、事業を行った結果の数字でしかありませんので、業績管理＝結果管理となってしまい、いつまでたっても計画未達成の状況が続きます。「施策計画」に基づくプロセス管理をシッカリ行えば、業績計画との乖離要因も的確につかめて有効な手が打てることになります。 この管理を推進してゆくことにより、ＢＰＲ対応すべき部分がどこにあるのかも必然的に見えてきます。 ＥＲＰ導入は、以前はベストプラクティス・モデルとして「この靴に足を合わせなさい、全てが上手くゆきます・・」的な捕らえられ方をされていましたが、本質は上記の「施策計画」で言う「管理項目」において「何をどのように管理してゆくのか？」が明確になれば、その対象とする業務や管理項目について部分導入を図ればよいのです。 改善すべき対象によってはＳＣＭモデルとかＳＦＡモデルとか様々なベストプラクティスモデルがありますので、当該企業の実情おいてＥＲＰ導入がベストであるとは一概に言えません。 少し長くなりましたが、補足質問があればどうぞ・・・
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- jyamamoto
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NO.2です。 >副産物として、数値管理の「懐」の幅もできてくると思います。 合法的な範囲内で、業績数値の「調整しろ」を作り出す方策のことです。これが行き過ぎると「粉飾まがい」ということになりますが・・・。 本来は「あるがまま」の決算が望ましいのでしょうが、監査における妥当性、適法性の確保を横にらみしながら、許容しうる範囲内の数値調整のために様々なテクニックが駆使されているというのも、上場企業の隠れた実態ではないでしょうか・・・?
お礼
ありがとうございました。 なるほど、その「懐」ですね。 微妙な部分ではありますが・・・
- jyamamoto
- ベストアンサー率39% (1723/4318)
NO.2です。 ERPはあくまで道具立ての話だと思います。システムが組織風土を変えるという考え方も確かにありますが、本音で言えばこれはシステムを売り込む側の論理だと思います。やはり、システム云々の前に、それを必要とする社員の「意識改革」の方が先行していなければ、成功は困難でしょう。 当面は、「業績予測精度を確保することが重要である」という意識を社内に浸透させることが必要であり、その為には「月次決算」の差異要因分析と対策を徹底して行うことだと思います。これの実質的な運用にこだわることだと思います。 それも、できるだけ経営管理(計数管理)単位を小さくして、経営数値の予実管理を社員の身近なものにすることです。(その過程で、副産物として、数値管理の「懐」の幅もできてくると思います。)
補足
ありがとうございます。 つたない質問に皆さん親身になっていただいて感動しています。 webビジネスに少し関わった身としてはwebコミュニティの暖かさに触れて意を強くさせていただいています。 さて、ご指摘の点ですが、 ・企業変革の主体はあくまで企業自身 ・変革を成し遂げる強い意志がない限りツールは役に立たない という部分、100%同意いたします。 往々にして予算未達状況において、その原因と対策を徹底論議する前に責任者の姿勢を問うとか、言われたほうも人格否定に感じるとかいう場面を体験しています。 「日本企業ではよくある図」などと評論家気取りではいられませんので、差異分析→対策立案→仮説の検証というサイクルにこだわってみたいと思います。 ところで >その過程で、副産物として、数値管理の「懐」の幅もできてくると思います。 の部分、もう少しご教示いただけますか？
- fortranxp
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#1です。 在庫管理で棚卸しをしたとき在庫異数はゼロですか？ あたりまえだと言われればそうなんですが。 水戸黄門のように誰かが一番最下層から会社全体を 観て回るようにしたら本当の誤差の原因が判るように 思えます。 単純なこと。それが一番難しいのでは。 とふと思いました。
補足
ご想像の通り、差異はかなり発生しています。 おっしゃる通り、現場からの視点が重要ですね。
- jyamamoto
- ベストアンサー率39% (1723/4318)
業種によって違うでしょうが、一般論としては、過去3年間程度の実績データをベースに、次年度の外部環境の見通しを加味して数値計画を策定するのだと思います。 予測精度を上げるための最大の前提条件は、何よりも妥当な数値計画を掲げることだと思います。 上場直後は、どうしても経営トップに過度の思い入れがあり、また株を持ってもらった取引先等への恩義もあり、できるだけ株価を高く維持するために高めの(実力以上に背伸びした)計画値を掲げがちになります。 この誘惑に負けないように、固めの(安全値を見た)数値計画を組むことをお勧めします。 計画時の市場の評価は一時ですが、業績修正の市場評価は少なくとも年4回の可能性がある訳ですから、実力以上の計画設定は、一年間下方修正による市場評価ダウンのリスクを引っ張ることになります。
お礼
ありがとうございます。 >計画時の市場の評価は一時ですが、業績修正の市場評価は>少なくとも年4回の可能性がある訳ですから、実力以上の >計画設定は、一年間下方修正による市場評価ダウンのリス>クを引っ張ることになります。 まったくおっしゃるとおりですね。 それが一番の危惧です。 4回の決算説明会でそのたびごとに矛盾した回答を繰り返せば・・・・想像するとぞっとします。 ・月次ベースの経営数値の早期取得 ・その分析と次の打ち手の指示の早期化 ・経営数値モニターと異常値への対応 といったあたりのサイクルをどうすばやくまわしていくかが重要だと思うのですが・・・ 「だからERP」という声はよく聞くのですが 社内の全業務プロセスをスクラップ&ビルドというのはハードルが高すぎて悩んでいます。
- fortranxp
- ベストアンサー率26% (181/684)
そもそも売上予測は誰が立てるのでしょうか？ 経営層や営業だと思います。 これらの人々はおよそ統計とは関係のない 意気込みとか気合い的な要素が多く含まれていると 考えます。予測に責任を持っているならばその営業や 経営層に関わっていないと本当のことは わからない と観てよいでしょう。 担当に売上目標や売上見込みと売上実績を聞いてまわ らないと現実は難しいと思います。 全員本当のことを言っていたただけると良いのですが。 データを毎年とって行けば３年目位からだいたいこの 辺かというの判ってくるでしょう。 経営は最初からコレくらいお金を賭ければコレくらい いけるだろうと言うことが判らなければ何処かのお役所と同じになっていまいますね。
お礼
ありがとうございます。 >データを毎年とって行けば３年目位からだいたいこの >辺かというの判ってくるでしょう 一応、その手で30年以上やってきてるはずなのですが・・ 5%以上のぶれがかなりな確率で発生してます。 年間で5%なら許容範囲という見方もありますが クォーター単位ですと10%以上の変動もあり、 開示時点でその後の対応を明確に説明できないとかなり厳しいかと。
お礼
丁重かつ的確なご回答、ありがとうございました。 アクションプランの策定とモニターについては まさしくご指摘のとおりだと思います。 希望的観測とプレッシャーに基づいた数値計画のみでは おっしゃる通り「結果管理」に陥ってしまいます。 中期計画から事業計画、さらに日々の業務に落とし込むまでに大きな「抜け・モレ」があるのでしょう。 施策計画を全社の経営計画に連動した形で策定することがまず第一歩ですね。 先日来、ソフトブレーン社、宋会長のセミナーで http://www.softbrain.co.jp/ 彼らの標榜するプロセスマネジメントに触れ、 単なるSFAツールではなく、チェンジマネジメントシステムであると感じて、今学んでいるところです。 また、モニターするための仕掛けとしてはBSCの適用も有効かと。 経営ツールオタクに堕することなく、本質を探りながら考えてみたいと思います。