カイゼン効果集計指標とは？

2014/01/06 14:45

このQ&Aのポイント

カイゼン効果集計指標とは、カイゼン活動の効果を金額で表すための指標です。
具体的な要素として、リードタイム削減や工程内不良の削減、流動在庫の削減、省スペース化などがあります。
金額ベースの指標を作ることで、カイゼンの効果を賃金として還元し、従業員のモチベーションを高めることができます。

カイゼン効果集計指標

お世話になります新年になりまして今年は全社でカイゼンを推進することになりました。生産職場のおばさま方から営業、品質管理まで部署ごとの競争原理を組み入れていこうと思っているのですが効果の集計を金額ベースにして全社で統一したいと考えています。精度というよりも各職場で計算できる指標にできたらと考えています。そこで通常金額に表しにくいの活動効果を金額で表すところで計算式があれば教えてもらいたいです。項目は多数あるので良いものがあるとこだけでもお願いします。ちなみに自動車部品の生産がメインです。１、リードタイム削減　工程間で１日づつリードタイムを持っている職場があります　１日単位のリードタイムです２、工程内不良（修正後製品として使用できる）３、工程内不良（廃棄品）４、流動在庫削減（棚卸金額削減）５、省スペース化（製造工程）以上よろしくお願いします。カイゼンによる効果は把握しています。全社で推進する体制も整っているつもりです。なぜ金額にしたいかというとカイゼンで出した効果を賃金で還元するという方針にしたため従業員が効果”金額”を出すためにカイゼンに取り組むことになります。品質、在庫削減等も推進してもらいたいのですが金額で出せないと賃金が上昇しないわけです。そこで全社で平等になる金額ベースの指標が作れないかということで質問させてもらってます。私含め賃金アップのためによろしくお願いします。 2時間遊んでいるだけということはないと思いますカイゼンした瞬間はその可能性がありますがそれを１週間も続けることはできませんここ３年をみても売上１１３％に対して人員９６％を達成しています昨年精力的に活動してくれた部署では残業時間の削減４２％部署収支で売上比１．７％収益カイゼンができております１秒、１歩にこだわったカイゼンの効果だと思っています最終的な収支には数字として表れるのですが品質などのカイゼンを行ったときに金額で表したいんです

noname#230358

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noname#230359

2014/01/07 18:20 回答No.5

新年早々、カイゼンで賃金アップとは、うらやましい限りです。さて、カイゼン効果を賃金アップへと持ち込むのであれば、原資ということを考えて、利益なり、（人時）生産性へ変換できないといけないのでしょうね。昔から、賃金アップは生産性向上の範囲内というのが通り相場だろうと思う。平等、公平性を言うのであれば、なおのこと、利益なり、（人時）生産性へ変換できないといけないのでしょうね。間接部門の場合は、自ら仕事を作るような側面もあるので、評価、算定は相当厄介だと思う。カイゼン効果の賞味期限をどう見るかも異論が多い。部署でなくて、個々人に還元というのも、算定精度を上げる要因になる。そのような、諸々はとりあえず横において、御社の個別のカイゼン効果の算定を、利益、（人時）生産性へ変換するという行為自体、優れて、経営マターなので、役員会などの決定事項だろうと思う。手始めに、実績もあるようなので、御社の中で、算定方式について議論すべきだろうと思う。そうした議論の中から、平等、公平性が出てくるのだと思う。（納得性の方が重要な気もするが、、、）

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noname#230359

2014/01/07 00:26 回答No.4

カイゼンの結果として、例えば「８時間掛かっていたのが６時間で出来るようになった」とするこの業務を正社員がやっていたら残りの２時間は遊んでるダケ不景気なので２時間分の仕事が無い！正社員のクビ切ってパートに入れ替えて初めてお金になるこの評価をどーするかを先に決めなきゃ正社員３名でやっていた仕事を２名に減らして初めてお金に換算できる２．５名になっただけなら金額評価はゼロ円工場内の伝票処理業務（所謂カンバンとかの）を効率を上げた結果総務課の人員を１名減らした　　＜カンバン処理は総務でやっていたとするでも、実際にはカンバン処理は製造部に移管しただけとかの場合人員削減した総務課の成果か？それとも製造部の成果か？

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noname#230359

2014/01/06 20:57 回答No.3

＞カイゼンによる効果は把握しています。そのような状況であれば、金額に換算するのは、経理部門の人の協力を得ることがいいかと思います。直接的な損益の改善は比較的計算しやすいと思いますが、キャッシュフローの改善をどのように評価するかあたりが、会社のおかれる状況によって変化するものと思います。直接的な原価改善と、キャッシュフロー改善、その他の間接的な改善効果の相対関係をどのように見積もるかが要点のように思います。換算係数を明示して、すべての効果額のトータルを示せれば、最も分かりやすい仕組みとなりますが、換算係数に不公平感が生じる可能性もあります。そのような場合は、直接的な原価改善と、キャッシュフロー改善、その他の間接的な改善効果を並記して、定性的な総合順位で競争させるような方法もあると思います。１、リードタイム削減　　直接効果：キャッシュフローの改善　　間接的効果：強気営業の源泉、２、工程内不良（修正後製品として使用できる）　　廃棄していたものを、修理して使えるようにできれば、　　　廃棄対象だった半製品の原価－修理工数が改善額になります。３、工程内不良（廃棄品）　　直接効果：廃棄が減れば、原価の改善に直結します４、流動在庫削減（棚卸金額削減）　　このままでは抽象的ですが、１と同様にキャッシュフローの改善として　算定できます。５、省スペース化（製造工程）　　例えば、賃借している倉庫料を削減できるとして金額として算定可能です。　回答(4)さんから、厳しいご指摘がありました。省人効果は１人減員して初めて効果があるということ。会社経営的にみれば、まさに仰るとおりです。では、１名に満たない省人効果しか出せない場合は努力しても無駄なのでしょうか？ 0.2名の省人効果でも、５部門の効果が積み重なれば１名の省人を生み出せます。分散している成果を束ねて、経営に貢献できるようにすることが、貴殿のお仕事と思います。部門間の「壁」を克服するのは厳しい仕事と思いますが、経営者の理解をもらって成果をだすことを期待します。

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noname#230359

2014/01/06 16:22 回答No.2

いきなり改善効果を金額で換算することよりも提案制度等々からはじめたら如何でしょうか。提案無いところに改善は無いと思います。貴君の追記を見ての追加です。改善効果金額により給料アップ。ものごとの順番は全員の給料を３万円アップするには、改善効果金額は○○万円。それを全社に振り分けると○○万円／１グループ。そのためには各グループで何をやるか。と言うのが一般的ではないでしょうか。目標の無い改善は途中で消滅します。自動車部品製造とのことで客先からの原価低減要求はありませんか。この対応も含めると大変な金額になると思います。もうひとつ。貴君の記載内容から御社の経営者の顔が見えません。貴君たちにお任せでよいのでしょうか。効果がでたらしぶしぶその一部を給料に反映するかですかね。でも客先の原低で消えましたが関の山ではないでしょうか。でも、しつこく、何時までも、飽きずに、辛抱強く頑張ってください。御社の経営者に上記のような失礼なことを書いたやつが居ると報告してもＯＫですよ。私の在籍していた会社の経営者は儲かっていた時はノーオープン。赤字になってオープン。オープンの際の言い草「お前たち。この赤字をどうしてくれるんだ」

質問者

お礼 2014/01/07 15:46

全体の目標金額は設定しました現在は監督者に部門の目標設定を依頼している段階です私も経営側の一人ですが４月の昇給で給料は上げますアベノミクスで世間さまはベアなど景気の良い話が出ており上げるからその資源をカイゼンで作ってくれというのが社長の言い分です社長から言い出したことでしぶしぶということではありません私としては会社の収支も伸ばさなければいけないですし従業員に給料もあげてあげられるようにしていかなければなりません全社でカイゼンを通してがんばれば自分たちに還元されるんだよみんなで頑張ってこうよっていうのを体験させることがホントのところの狙いなわけですよって金額の算出は精度を求めるというよりはどの内容のカイゼンをおこなっても不公平感の少ない基準を作りたいのです

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