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異品混入低減や作業者の意識改革のためのアドバイス
- 異品混入低減や作業者の意識改革のためのアドバイスをまとめました。
- 東南アジアで部品生産を行っている弊社では、異品混入や不良品の発生・再発が問題となっています。
- 現場のマネージャーたちも危機感がなく、作業者の意識改革が必要です。報酬面やポイント制の導入などが考えられます。
- その他（機械加工）
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ほぼ回答（７）さんの意見に同意です。 マイナス方向の施策は携わる人達の賛同が得られない為、機能しません。 嫌なことでも愚直に実施出来るのは限られた人達だけです。 （日本のパートのおばちゃん達） 不良発生→検査強化はマイナス方向です。 コストが上がるだけで何も産みません。 根本的には不良の出来ないシステムを作る事。 不良品にならない設計。 不良品が出来なければそもそも検査をしなくても済みます。 生産性の無い仕事が増えても、誰も喜んでやろうと思いません。 作業が楽になり、仕事が確実になり、皆が幸せになる方向へ向けた 改善しか受け入れられないと思います。 しかし悲しいかな、自分にはその為の具体策について、 大した知見がありません。 関ものづくり研究所の関伸一先生を訪ねて見ては如何でしょうか。 あの人なら何かしら良いアドバイスを頂けると思います。 昔ある人から言われました。 加工治具で大事な事は、 ・取付ミスが起こり得ない様にする事（人的ミス排除） ・前工程がちゃんと出来ている物しか取り付かない事（早期発見） 作業者のやり方が悪くて不良が出来てしまうのは そもそも作業工程の設計が悪いからであって、 作業者の責任では無いそうです。 不良品が延々と後工程に回ってしまうのはお金の無駄遣いなので きちんと直後の工程で止まるようにしておかないと行けない。 だからといって、そこで検査をさせるのは人件費の無駄遣い。 そこで治具が自動的に良品を選別してくれれば、無駄な作業を増やさずに 不良品の流出も止まるとの事。 そんなん全部チェックしきれねぇだろと思った若かりし頃の思い出です。
日本人が上から目線で、色々な難しい事を云い聞かせても無理です。 現地の優秀なスタッフを介して、地道な活動あるのみです。 それと、問題発生がどんなことになっているかをスタッフにも同行させ体験し、多少なりとも 良い結果が出たら褒めてやるが良いんじゃないかな。 > 同行させ、というのは、弊社の問題発生の現場への同行ですか？ YESです。問題の共有化です。 それと、数％でも改善できたら、褒めてやることも忘れないでください。
お礼
回答有難うございます。 給与の低さは周知の事実なのですが、長年「嫌ならやめて結構」のような経営の考えだったため、現地人も育たず、経験者はやめるか、中途入社でも長続きしません。また「これは違う」という反対意見があっても、顧客や会社のためと考えるよりも、いかに自分たちが楽をするかが先になってしまっています。根本的にダメだと感じますが、何とか解決策を見つけたいです。 ＞それと、問題発生がどんなことになっているかをスタッフにも同行させ体験し、 同行させ、というのは、弊社の問題発生の現場への同行ですか？ 問題の共有化とは、口頭で情報として伝えるのではなく、百聞は一見にしかずで見せるべき、ということですね？口頭の情報共有しかやってこなかったので、弊社ではみな他人事のようになってしまっているのかもしれないです。 褒めてやることも上から言ってはいますが、実際に現場でされているかの確認はとれていないと思います。有難うございます。
＞ ある工程が加工上ある問題の原因を作っていることはわかってはいるのですが、その後工程もしくは後々工程またはさらに先の工程でないとその問題の有無が発覚されない仕組みのため、問題の発生もしくは流出工程の特定がほぼ不可能で、仮に特定をしようとした場合、そうした管理に追われて本来の作業ができず本末転倒になりかねません。 本質的には管理問題だと思うが、 分かっちゃいるけどやめられない と言ってしまっては、管理否定でしょう。 同じことが作業者レベルでも起きてるように思います。 例えば、 抜き取り検査を指定して、すり抜けたモノがあることを問題にするなら、全数検査にするべきです。 単純なことです。 例えば、 抜き取り検査で済ませたいなら、工程改善して、品質を安定させるべきです。 当たり前のことです。 貴殿の実際状況を把握しているわけではないので、 外していたら申し訳ない、、、と断りを入れて。 直感勝負になる 管理問題といったが、もう少し丁寧に言えば、 貴殿の問題とするところは、 経営改善と品質改善の中間ぐらいのところと思う。 技術専門家でも手に負えないことからそう見える。 品質改善は工程改善。工程能力向上。 経営改善は生産性改善。在庫圧縮、リードタイム短縮。ムダ取り。 生産性改善は進んでいるだろうか？ 俗に言う５Ｓはどの程度進んでいるだろうか？ 何を製造されているのか知る由もないが、 再度言う。 抜き取り検査でのすり抜けを問題にするなら、 全数検査が基本です。 抜き取り検査が基本で、時々は全数検査じゃだめです。 量とコストの２枚看板で、抜き取り検査なのだろうが、 客先が納得していないのでしょ。 それでは、貴社の社内看板に過ぎない。 貴社の「ＱＣＤ」のＱは量のことですか？ 「やるべきことをやる」という気概で、 「できることをやる」のが改善。 「やるべきことをやる」気概なしに、 「できることをやる」だけでは、 改善もなく、反省もない。 気概なし、改善なし、反省なしの環境で、 どんな人が育つか想像してみてください。 （精神論を言っているわけではない） ＞ 一旦怠け癖がついてしまい時間がたってしまった作業者や会社の立て直し、もちろん必要必な努力をしたうえで、できると思いますか？ んーーーん。 どうも、作業者に視線が集中しているような感じがしますけど。 作業者に経営責任、業績責任はありませんよね。 会社の立て直しはできると思います。 程度と時間の兼ね合いで、状況が悪く短時間で立て直す必要がある場合は、 過激な手法も採用すると思います。 ＞ 作業者の間では上は量だけを求めていると言われています。 たぶん間違いないと思う、、、 作業者の言葉を額面どおりに受け取ることもないが、 作業者からは、ご都合主義だと見られているということです。 規模にも拠って、本件のような経営層と作業者の認識ギャップは、双方が正しいと思う。つまりは、管理層の機能不全が主因。それを改善しないのが経営責任。 品質が大事と口で言うのは簡単、 ポカよけ外した作業者をクビ（配置転換含む）にしましたか？ ＹＥＳ＝＞次の作業者はポカよけ外しましたか？ ＹＥＳ＝＞どのような要因、状況で作業者はポカよけを外すのですか？ ＮＯ＝＞問題解決ですね。 ＮＯ＝＞どのような理由で、クビ（配置転換含む）にしないのですか？
お礼
回答ありがとうございます。 抜取検査のお話しは仰るとおりです。顧客の指摘も含み不良が発覚した場合は、全数検査さらに全数検査ｘ2回を実施していますが、事後です。 ＞ ある工程が加工上ある問題の原因を作っていることはわかってはいるのですが、その後工程もしくは後々工程またはさらに先の工程でないとその問題の有無が発覚されない仕組みのため、 は、仕組みという言い方が不適切だったと思います。管理上の問題というより、加工上現時点で皆無にすることができないこの品質の問題は、同じ製品の別の部分を加工する後工程になって、「やっぱりこれは不良だったか」と言った感じでの発覚しかできず、それがどれだけ早い時点の工程で発覚できるかもまちまちです。だからと言って、すべての加工対象品を抜取でなく全数検査することは量的に不可能なので、流出の食い止めが難しくなっています。この件については、技術専門家にも助言を頂き、対策を実施していますが、やはり問題発生は皆無になりません。 コメント有難うございます。 ＞品質改善は工程改善。工程能力向上。 経営改善は生産性改善。在庫圧縮、リードタイム短縮。ムダ取り。 一通りやっています。5Sも以前に比べて改善されていますが、他社との比較データがないのでわかりませんが、低レベルからのスタートだったなら、やっと世間並になりつつあるのかもしれません。 客先が納得していないなら、社内看板に過ぎないのも仰る通りです。 弊社も会社方針としてQは品質を指しますが、作業者の間では上は量だけを求めていると言われています。経営改善が必要と考えるゆえんです。 ＞気概なし、改善なし、反省なしの環境で、どんな人が育つか想像してみてください。 それが理由で人が実際、育っていないのかもしれません。長年まだ利益が出ていたころはそれで許され、誰も今のようにやかましく言わなかったため、業務衰退の危機となっている今も作業者の態度は変わりません。 一旦怠け癖がついてしまい時間がたってしまった作業者や会社の立て直し、もちろん必要必な努力をしたうえで、できると思いますか？
ガキの理想論です。 カンリガー！カイゼンガー！ヒンシツガー！と叫ぶだけの視野狭窄になっていそうに感じます。 品質向上を考えるなら如何にして作業者の負荷を減らすかを考えるべきです。 チェックシート書けとか不良の基準を掲示だけで済ませていては作業者のヘイトを稼いで、よりやる気を削ぐだけではないでしょうか？ (ご自分が同じことをされてやる気が出ますか？下手すると意図的に不良混入とかやりだします。) >さらし首的な活動 不良を掲示しても「だからなに？」で終わるのでは？ その不良でいくら損害が出て、給与・昇給にどれだけ影響があったかまで示さないと問題意識は出ません。 (エスカレーター歩行問題と同じ) >ポカよけをつけても、機械停止の解除が面倒だと外してしまいます。 機械が止まる？非正規手順を踏ませれば作業者の負荷になります。 ポカ状態では起動できないor最後まで加工してから破棄といった一動作で済むようにしないとイタチごっこになるだけです。 生産計画はちゃんと不良発生を吸収できるような余裕が組まれているでしょうか？ ギチギチのスケジュールでは不良申告=納期遅れでペナルティ発生、不良見逃し=自分が原因と特定されなければペナルティ無しとなり、不良を認めないバイアスがかかってしまいます。 (JAXAのひとみ失敗の原因) >不良発生させた場合は減点 ここもダウト。不良発生は仕方なし、あくまで、流出はダメ絶対としないと後工程に押し付ければいいやみたいな考えになると思います。 山本五十六の 「やって見せて、言って聞かせて、やらせて見て、 ほめてやらねば、人は動かず。 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。」 が全てでは？ 指示する側が「支持される側から見て合理的な努力姿勢」を見せたうえで承認欲求、自己顕示欲、達成感を満たし、さらに労働に対する十分な対価を与えるしかないのではないでしょうか？ (他にも仕事は有るし～とか思われたら御終い。)
お礼
回答ありがとうございます。 弊社の現場を視察されたことがあるのかと思われるほど、的を得たご意見です。 チェックシートの記入など確かに作業側と指示側の視点が全く違うのだと思います。指示側はダブルチェックもして、とにかく間違いがないように確認を要求する。というのも元々作業者の見落としなど回避できたはずのミスが多くあるからですが、作業者側には確かに負荷ですね。意図的に不良混入とは想像もつきませんでしたが、ありえなくないので恐ろしいご指摘です。 さらしクビも、だから何？的になっているのは事実だと思います。巡回でマネージャーがチェックをしますが、指摘されても毎回のことでびくともしていないと思います。問題があっても給与面での減点はないですし、真剣に受け止めていないと思います。 ポカ除けは、問題があると機械が止まるようになっていて、その解除後、機械機は再稼働するのですが、なぜ機械が止まる必要があるのかと考えるよりも、上から稼働率が悪い、生産性をあげろと口やかましく言われているため、機械を止めるポカ除けそのものを取っ払ってしまうのです。まさにいたちごっこです。 生産計画もぎちぎちのとき、あります。予期せぬ不良や機械故障があったりして、残業や休み返上で作業することもあります。あまりに状況がひどかったときはさすがに経営から計画の見直し命令があり、変更されたこともあります。 また山本五十六の言葉で「ほめる、話し合う、感謝をする、信頼をする」の部分が特に不足していると思います。なので、人は育ってこず、他にも仕事あるしと離職していく者たちも実際多いです。 このように考えると、根本的にやはりなっていなくて、どこから手を付けたらよいかわかりません。
失礼な記載ですが、やっぱり、当然と思い拝読させて頂きました。 社長は日本人、現地の人ですか。 日本の中小企業と同じく、給料を払う人間の言うことは大方聞きますよ。 大方とは、社長が指示しフォローしないと駄目。 次にマネージャーですが、日本と違い他社からの転職だと思います。 自分の現場まったく判ってません。 おまけに何も出来ないのにプライドだけは高いです。 もう一つスタッフ部門、これも問題です。 叩き上げじゃないのでこれも仕事がわかりません。 現場の作業者はそこそこ真面目だと思います。 ただ良く教えないといけませんが。 標準類を作成しても駄目だと思いますよ。 実務を知らないスタッフが記載するわけですから。 まだ書き足りない事項があります。 別途追記します。 不明な点があれば質問ください。 宜しく。 追記ー１ 受注～出荷までの工程ごとの問題点を調査。 人を中心に。 宗教も忘れずに。 前歴も要。 追記ー２ 指示とアドバイスを使い分けしない。 現地の人には区別つきません。 これ難しいです。 失敗すると日本人が言ったとうりにやったと責任転嫁します。 最近の日本人も同じかも。 追記ー３ 貴君は現地語話せますか。 もし出来なければ、勉強したほうが良いです。 と言うか、必須では無いでしょうか。 そこそこ話せればいろんなことが耳に入ってきます。 追記ー４ 日本人と同じ能力、レベルを期待しても駄目。 中学生レベルであれば万々歳。 例えば二桁程度の暗算できますか。 御社は合弁ですか。 社長の成果は日本の親企業に問われますでしょう。 社長以外の役員クラスは日本人、現地の人又は混合ですか。 前歴；例えばマネージャークラスは日本人とは違い「何でも出きる」といって採用されます。 事務職の経験のみで製造担当、検査の測定機器を使用できなくてＱＣ担当は無理です。 日本人には「頑張ります。努力します」が有りますが、現地語にはないと思います。 現地語の習得は大事です。日本人が書いた「翻訳辞書」では現地の人には通用しません。と言うか判りません。例えば「忙しい」現地の人は「暇じゃない」を使い「忙しい」を使いませんので判りません。 現地の人の使う現地語の習得が必要です。 日本人がそこそこ現地語を話せば現地の人も耳を傾けるはずです。 通訳の人居ますか。気をつけないといけないのは自分の都合、経験で通訳しますので要注意です。 ２桁程度の暗算、プラスは比較的ＯＫだと思いますが引き算は間違えることが多いです。日本人も同じですかね。 責任転嫁；良識ある日本人に比べ責任感はないです。 長くなりましたが、御社で日本人の貴君の協力者はいますか。 長期計画で地道にレベルアップを図ることが早道かもしれませんね。 他の回答者のアドバイスにありますが日本企業の成功例？ 例えばインドのスズキ、ＴＨＡＩ中心のＴＯＹＯＴＡ 等々現地に根付いた企業の見学等々の機会があれば有効に活用してください。 又貴君の悩み貴君一人だけではありません。沢山いますよ。 しつこくて申し訳ありません。 全ての日本語対応の現地語はありません。 その逆もしかりです。
お礼
回答、追記有難うございます。 社長は日本人です。社長自身が指示、フォローはしていません。下の管理者に任せっきりのため、監督不行き届きと呼ばれることも起きます。 追記１の工程ごとの問題点を調査、わかりました。 ＞前歴も要。 前歴とは何ですか？ 追記２の指示とアドバイスの使い分け、心あたりあります。 責任転嫁も確かにされていると思います。 追記３、現地語少しわかります。そのため耳に入ってくることあります。 追記４、日本人と同じレベルは期待していません。二桁程度の暗算はどうかわかりませんが、人任せで自分たちの上司の管理者にも諦め感があるので、意見も活発にでません。 弊社、問題だらけのような感じがします。 弊社は合弁で、社長の成果は日本の親会社に問われます。社長以外の役員クラスで現地人はいません。 前歴：経験やスキルがあると言って採用しましたが、実際はそうではなかったこともありました。 日本人がそこそこ現地語を話せれば現地人も耳を傾ける実例も聞いていますが、弊社の場合、残念ながらそうではないです。日本人側も努力が足りないのは1つに理由として挙げられます。 通訳は事実を可能な限りそのまま伝えますが、親会社などからの指摘事項が「これは言い過ぎ、きつすぎる」という上の判断で通訳に「こんな風な言い方をしてください。ここは言わないでください」という注意・警告が入るため、せっかくいい指摘を頂いても、現地人に事実が伝わりません。そのため現地人も危機感が植えつけられません。 責任転嫁：確かに日本人に比べてないですね。 中途でやる気がある人が入ってきても、他のやる気がない人たちのようになってしまい、グループ会社にはいますが、弊社には協力者はいません。インドのスズキとトヨタなど、機会があれば見てみたいです。私だけでないと、励ましありがとうございます。
回答(3)さんの追記 >>とりあえず現地で上手く行ってる企業に教えを請うのが早いかと >>JETROなどに相談して紹介してもらうのも良いかも知れません が第一歩と思います また、現地の日本人コミティで他の会社の話を訊いたり あとは身近で作業者にベネフィットが感じられるところから手を付けて 少しずつ職場の雰囲気を良くさせることに腐心されたらいかがでしょう ・月間の不良率が下がったら、翌月に１回食堂のメニューにご馳走を出す ・従業員の誕生日にケーキを支給する ・あきらかに劣悪と思われる作業環境があれば目に見えるテコ入れをする
お礼
回答ありがとうございます。 食事会のようなものはやっていますが、あめとむちのようなタイミングのよい使い分けができていないのかもしれません。 ＞・あきらかに劣悪と思われる作業環境があれば目に見えるテコ入れをする 具体的に何かテコ入れの方法はどんなものがあるでしょうか？
＞根本的にやる気のなさがあります。 既に貴殿が答えを言っているような気がします。 もの作りの基盤に欠かせない「やる気」は我社も言えるが社風とか風土もある では、やる気を起こさせるにはどうしたら良いのだろうか？頭が痛いところだ 人間、誰しもやらされている感があれば自ずとやる気は失せてくるものだろう 作業者自らが自発的にモノ作りに参加し品質向上が会社に貢献しているという 達成感というのかなぁ、そのようなやり甲斐を再認識させることが重要だろう 私自身は一流設計士・プロフェッショナルという目標を目指すことで活を入れ ている。日々進歩しなければ設計士などは直ぐに御古になってしまい、 時代に取り残されて市場に厳格かつ確実に干されてしまうだろう。 人間、価値観は違えどもモノを作り形になり其れが製品化されれば嬉しいもの そこはモノ作りが人を惹きつける部分と思われます。日本人だからというもの 言いは止めたほうがよいし、人間の価値観などは誰が優劣を付けられようか？ 価値観は違えども悲しい時は悲しむし、楽しいときは笑えるだろう？ そのような一体感というかチームワークというのか、そのようなワークシップ を作り出すのはリーダーの力量が大きいのである。例え、日本人であったとし ても悪いリーダーの元では良い成果など得られよう筈もないのであるっと思う 仕事だけでは無い、人を惹きつけるような楽しく明るい魅力的な人でありたい
お礼
回答有難うございます。 給与が仮に安い方だとしても、やりがいを感じて仕事ができるなら、そして特に特に日本人なら前進できるのでしょうが、長年ひきしめをしてこなかったために管理者が育っていません。 自主性ややる気を奮い起させるのが至難のわざと感じています。
海外に進出したなら現地の労働環境込みなのは当然でしょう 日本の労働者と同じだと思ってたとしたなら自業自得。 日本国内の外国人労働者を見てもマジメな奴は日本人より真面目 ダメなやつは一生ダメ、標準偏差が非常に大きい 基本的に海外では日本のような横の繋がりに期待しちゃだめ ちゃんと上下の労働管理体制で個人の働きに待遇格差をつける。 でも日本みたいなユルユルの成果の評価体制持ち込んだら サボタージュされるのがオチ。現地の管理者には高給払って 優秀な奴を抜擢する必要がありますよ。 もちろん工程自体も日本のものをそのまま持ち込んではダメ 結果が即に工程者個人や管理者個人に反映できる仕組みをつくる。 マニュアル化されていないミスで管理者以外を叱ってはダメ むしろ褒められることをした労働者を１人/週位でどんどん褒める その際なぜ褒められているのかを明解に説明する。 褒賞はピンバッジ1個＋日本で100円くらいの価値の物品でもOK 単なるインセンティブなので給与格差にならない程度に抑える。 簡単な近道を探しているだけなら管理する側の意識改革自体が必要 海外拠点は撤収したほうが今後の傷口が小さくて済むのでおススメ。 ＞例えばどんなことが即結果となるでしょうか。 一番簡単な例で言えば、工程タクト時間 ←やりすぎると品質低下 他にもいろいろあるだろうけど業種とかによって変わるはず 場当たりにアイディアを他人から聞くのは根本的解決にならないです 現地でちゃんと最適化できる仕組みを作れないと他社に抜かれます。 とりあえず現地で上手く行ってる企業に教えを請うのが早いかと JETROなどに相談して紹介してもらうのも良いかも知れません。
お礼
回答有難うございます。 現地の管理者に高級払って優秀な人材を抜擢、私も同感です。給与が安めで、会社全体がやる気がないので人は入ってもやめてしまいます。 かなり根強い問題のようなので、近道ではないですが、管理者の意識改革自体も同時進行で必要だと考えています。 結果が即工程個人や管理者個人に反映できる仕組みづくり、いいですね。 例えばどんなことが即結果となるでしょうか。何か実施例など参考にできることがあれば教えて頂けませんか。 工程タクト時間のアイデア、現地でうまくいっている企業やJETROに相談するというアイデア有難うございます。 弊社の状況にあった最適な方法を見つけ出すしかない、ということですね。頑張ってみます。
言われる程度がそのままならもはや見込無では。 事象は異なるが日本でも同じです。三菱自工のデータ偽造事件を見なされ。 問題起こす度に社長のクビすげ替えたが、その下には及ばず意識改革なんぞ糞喰らえ。 日本から退去すべしと思うが日産が助けちゃった。 腐敗感染を防ぐため人事はファイヤーウォールを設けるのかな。 親の三菱重工も酷さで負けてはならじと。。。豪華客船の見積がデタラメで２隻1千億に３千億の大赤字。作業員は海外から駆り集めた為か三度の出火事故。まさに御社同様な事態。他例ワンサカあるが略。 異品混入・・・ライン単線化。１列車のみで往復運行するなら信号無くとも衝突しない。 そのように一旦規模を縮小しては如何か。現状は拡大しすぎた感。
お礼
回答有難うございます。 確かに上を見ても下を見てもきりがなく、いっそあきらめてしまったら楽でしょうが、それでも何とかできないかと始終考えています。 工程数の多さと複雑さも原因にあるので、ライン単線化のように確かにシンプルにすれば、問題の数も減ると思います。ただそこまで減ってしまったときには既に会社終わっているはずなので、困っています。
長いが 三つ子の魂１００までの言葉通り 意識改革させる方法はない 注 上記ではないと書いたが ないこともないが 非人道的なんで ヒントだけ アイヒマン実験 スタンフォード監獄実験 ない 学校教育も会社教育も 基本的には刷り込みのため アイヒマン実験 スタンフォード監獄実験 の手法を知らず知らずに使ってる 上層部に 閉鎖空間で起こる事象を納得させれば 悲劇は起こらないかもしれない
お礼
回答有難うございます。 3つ子の魂100まで。確かにある程度当たっていると思います。 でも何かモラル的にも問題のない、意識改革方法はないでしょうか。 なるほど、残念です。
お礼
回答有難うございます。 不良発生⇒検査強化は確かにマイナス方向で、不良ができないシステムの構築作業が楽になり、仕事が確実になるのが私も理想であると考えます。 関ものづくり研究所の関伸一先生のサイト、見てみます。有難うございます。 >加工治具で大事な事は、 ・前工程がちゃんと出来ている物しか取り付かない事（早期発見） 加工治具の取り付け、ということでしょうか？前工程できちんと加工してあるものしか受け付けないようにして、問題を早期に発見するようにする、ということでしょうか？ ＞作業者のやり方が悪くて不良が出来てしまうのは そもそも作業工程の設計が悪いからであって、 作業者の責任では無いそうです。 作業工程の設計がよいか、悪いかの判断は、作業指示書を見ながら作業をしてみて、今のままの作業指示書で問題ないか、改善余地があるかということを確認するようにすればよいのだろうか、と思いました。 不良を作れば、検査に人手、後工程にいけばいくほどお金の無駄遣いですね。治具が自動で良品選別をしてくれれば、確かにお金もかかりませんが、経費削減をすっぱく言われているので設備投資の組まれるだろうかと思います。