人望のない次席の部下

質問

私の率いてるチームがあります。
大半の現場業務、直接指示は次席の部下に任せている状態なのですが、この次席の部下がそれよりも下の部下に対して人望を培う事ができずに困っています。

仕事はとてもできる子ですし、仕事に対しての意識も大変高い子なのです。ですがタンパクすぎると言うか…部下に対してアフターケアがないと言うか…。上手く使えられない、無駄に反感を買うというか…。

自分が仕事ができるが故に「私ができるのにどうして君はできないんだ」と言うタイプで、部下のペースに合わて仕事を振る事ができません。

いつもその事に対して指摘はするものの、頭に血が上るとどうしても部下にきつく当たってしまう様子です。

そこまではまだいいのですが、その後のアフターケアもない、結局私がその叱られた子の所に行き、アフターケアをするハメになります。

別にそれが私の仕事でもあるので良いと言えばいいのですが、将来的にもう少し彼自身の人望を培ってもらいたいのですが、どのようにレクチャーするのが解りやすいでしょうか？

指示の着眼点が決して間違っているわけではないんですが、トータル的な指示の仕方が細切れなので部下も混乱しがち、それでも自分は悪くない、部下の飲みこみが悪い、理解力がないと言う解釈になってしまうようです。

彼「Ａをやってください。」
部下「はい。」
-部下はＡに取り掛かり5分後-
彼「Ｂできてないじゃないですか。」
部下「あっ…」
彼「Ｂは最優先って言いましたよね？」
部下「はい、すみません。」
彼「いいから、Ｂをすぐに終わらせてＡに取り掛かってください。5分で終わらして。」

あくまでも一例ですがこんな調子です。決して間違ってはいません。が…まずＡを指示する前に彼自身がＢについて確認してから指示をするのがよりベターなわけですよね？そういう微妙なところが、残念な感じなわけですが…。

他には、全てではないですがうまく行ったところは自分の手柄にし、失敗や業績不振に関しては部下のせいにする傾向にあります。勿論私も一部始終見ているわけですから、そんなのちょっと見れば誰の手柄かなんてのは解るんですけどね。

また、上司(私やその上)との飲みには積極的に参加しますが、部下との飲みには顔を出しません。昨日も何やら飲み会らしきがあったようですが、私は風邪が酷かったため今回はパスさせて頂きましたが、それに便乗して自分も行かない始末。私も今の彼のポジションの時には散々やってきたことなので、直接指示を出す立場として如何なものかと思うわけなんですが。

勿論飲み会なんて惰性であって参加義務はありませんが、自分の立場を考えたら短時間でも顔を出したほうがいいのは解ると思うのですが…。散々業務中に、なるべく行った方がいいと言ったにも関わらず直帰…下に対して人望を培う気がないんですかね？

こういうタイプの子って管理職に就くべきではないですか？
私もまだまだ未熟者です、何かいいレクチャーの仕方があれば教えてください。

回答No.1

hanabutako · ベストアンサー

素朴に疑問に思うのは、
「部下を成長させたことは管理職の評価に含まれるか？」
「部下の成功は管理職の評価に含まれるか？」
「部下からの評価は管理職の評価に含まれるか？」
ということです。
もし、どれもないなら、次席の方が部下にわかりやすく指示を与えたり、仕事を教えたりするという動機付けが弱いように思います。

質問を読んで、次のことを次席の方に理解してもらったほうがいいかと思いました。
* 次席になった以上、あなたの配下の人に仕事をさせるのもあなたの責任。
* 理解が悪い人がいたら、理解できるように説明するのもあなたの仕事。 (部下の覚えが悪いというのはあなたがその責任を回避できる理由にはならない。あなたは目的を達成することで評価される。)
* 配下の人が仕事を失敗したら、その監督責任をあなたは当然問われる。(部下に権限を委譲し、信じるべきだが、チェックを欠かさないこと)
* 配下の人の考え方やその他の状況を理解しておくのもあなたの仕事。 (飲み会に行っていいし、定期的に配下の人と話をする場を持ってもいいし、やり方はあなたに任せる)
現状の働き方では、以上のことを考慮しているようには見えないので、指示者ではなく、よく仕事が出来る職場の先輩でしかないですね。

あと飲みニケーションはしないでいいと自分は思います。部下の個人的な集まりに管理職が行くのは部下を緊張させるだけです。それより、配下の人と一対一で定期的に話す時間を取ったほうがいいです。その時は次席の方は配下の人から意見を求められるまでは自分の考えを言わず、相手の話を注意深く聞くようにして (こういうのを傾聴と言うらしいですが)、理解につとめます。配下の人が自分にどうして欲しいかや配下の人の仕事への習熟度がわかれば、自然と指示も変えられるでしょう。

管理職は特殊なスキルなので、向いていない人も当然いると思います。正直言って、人を育てる気がない人には向いてないと思います。マーカス バッキンガムが書いたマネージャー向けの本でも読んでみると良いかもしれません。

お礼

ご指導ありがとうございます。
大変参考にさせて頂きました。
補足になりますが、配下が上げた売上は、当事者と次席の部下の(そして私も)インセンティブとして付きますから、配下を育てる事に直接的な評価はなくても、配下が思うように機能するに越したことがない状態です。(手間を省き、自分の肥やしになる訳ですから)

ただ、配下がやるべき事を自分でやっても結果上がれば同じことですから、彼は人ができないならば自分でやるべしってタイプなので、もしかしたら素性から管理職向きではないかもしれませんね。

付き合いが長い(長い事私の下で頑張ってくれている)のでできれば一回り大きくなってもらいたいと願っておりますが、なかなかそこのところがうまく伝わらずに手を焼いております。

貴重なご意見参考にさせて頂き策を練ってみます。また著書のお薦めありがとうございました。