- ベストアンサー
部下のリーダーが問題行動によりチームが崩壊状態になっている
- 特命で入ったチームで、品質の粗悪な製品の納品や誤配送、クレームなどのトラブルが続いている。
- リーダーは勝手に業務を線引きし、自分の担当として楽な業務だけを囲っている上、関係者や部下との情報共有を行わず、報告や相談も受けない。
- 役員への提案として、業務引継ぎを指示し、このリーダーは監督に専念するか、別の部署に移ることを提案しているが、彼の抵抗が予想される。
- semaster
- お礼率37% (315/833)
- その他（ビジネス・キャリア）
- 回答数4
- ありがとう数2
- みんなの回答 （4）
- 専門家の回答
質問者が選んだベストアンサー
- ベストアンサー
内容読ませていただきました。 リーダーの上にいきなり役員が出てくることから、 比較的小規模の会社でしょうか？ 違いましたら申し訳ございません。 小規模の会社でしたら役員の権限も大きい と思いますのでそれを最大限に活用することを提案します。 現行のポジションから外す最も有効な方法は、 彼が不適格である事実を前面に出した人事発令 を行うことと考えます。 つまり彼の能力が会社に不利益を与えているわけですから、 役員から戒告、厳重注意などを発し、その上で配置転換する。 彼が人事命令に非合理的な抵抗をしようものなら合法的に 懲戒処分が可能になります。 質問者様の案は、トラブルを避けさりげなく彼を異動させる 案とお見受けしますが、会社の正当な人事権と懲罰権を 最大限に活用したやり方も御一考くださればと思います。
その他の回答 (3)
- hallo-2007
- ベストアンサー率41% (888/2115)
貴方の会社では、左遷と云う人事がなかったとでも云うのでしょうか。 問題が続き、改善できないこの状態であったのですから チームのリーダーに責任を取って人事異動があってしかるべきだったと思いますが。 その決定の後、すぐに誰に任せるべきか人事を検討します。 問題改善のために、製造部門へ技術者、開発者に調査してもらう。 在庫差異や入金の差異などの問題の為、経理、管理部門の専門家が調査する などは、あると思いますが 結果として、チームの問題、リーダーの問題と結論が出ることは稀だと思います。 次に、貴方がなすべき行動は １、そのリーダーが、どうしてダメリーダーになっていったのか 或いは、元々ダメリーダーになぜ任せてしまったのか ２、残されたメンバーの意識はどうだろうか、リーダーが変われば メンバーの意識が変われる程度であるのか などが優先だと思います。 そのチームの中から新しいリーダーを選出 その他、うまくいっているチームのリーダーになってもらう、兼任してもらう。 更に上の上長が兼任して、ゆくゆく新しいリーダーを決める。 などが一般的だと思います。 ダメなやり方をしているリーダーの仕事の在り方を引き継いでも治らないでしょう。 その報告によっては、後任人事の選択も変わってくると思います。 貴方が、引継ぎの工程まで決めてしまうと後任の方の足かせになりかねません。 逆に、後任の方の言い訳に使われかねません。 ダメレベルにいくつかあります。 レベル1 製品の不良率が高く、採算が取れない。 但し、検査などで取引先には迷惑はかけてない。 レベル2 検査する能力もなく出荷した、取引先にも迷惑をかけ クレームが出ている。 レベル3 取引先に迷惑をかけているにも関わらず、報告もせず 隠ぺい工作した可能性がある。 ダメレベルが他の部署、或いは取引先などから発覚した。 レベル２でチームリーダーの交代は必須ですし、その上長にも責任があります。 レベル３では、社長レベルが問題解決のチームの長となり対応することになります。 他のチームでも同様で発覚していない可能性もあります。 誰からの特命の指示なのかもにもよりますが、状況によってはそのリーダーの上長も 後任人事の選択の会議から外れてもらう方が良いでしょう。 問題が改善出来たら、更に新しいリーダーに交代して、管理基準を見直すなどで良いと 思いますが如何でしょうか。
- yosifuji20
- ベストアンサー率43% (2675/6115)
数名が特命を受けて、そのチームに入った と言うことは問題解決を期待されてのことでしょうから、その結果として問題発生の原因がわかったと言うのであれば、トップに報告しても良いと思います。 但し、個人攻撃はなるべく避けて、あくまで業務の改善の現実的改善のための課題と言うことで冷静な報告をすることです。 会社の仕事がその担当者によって問題を起こすことはよくあることです。それを放置するのは会社として良くないことです。それを解決するためならば個人攻撃とはいえないでしょう。 私は昔ある部門を引き受けたときにその部門のリーダーに人使い上の問題があって部下に不満が多いことに気がついたことがあります。 そのときは昇給などの査定でその欠点をマイナス評価し上で、その点を改めないと良い評価は難しいと本人に直接言ったことがあります。 本当にその職場がそういう状況ならばその上司は気がつかないのかというのが疑問です。 客観的で冷静な分析と言う内容で報告書を作成されてはいかがでしょうか。 ただしその報告をどう扱うかは経営者の判断だと思いますよ。
- hue2011
- ベストアンサー率38% (2801/7250)
自分が正しいと思うことを人に言えば通ると考えるのは、若い人にありがちな作戦ミスですよ。 別に内容が間違っているという話ではありません。 人の顔をつぶすと、クルマは先にまわらないということです。 そして、同じ頭で考えていないのですから、役員とか第三者があなたと同じ判断をする保証はありません。 自分が言っていることが真実だと思い込見過ぎるとそれに同意しないものがバカに見えて自分からのコミュニケーション努力が減退します。 あなたの言い方を読んだら、もし私が役員なら、あなたに退職を求めたくなりますよ。 冷静になりましょう。考え方をよくレビューしてみましょう。 あなたが思っていることを箇条書きで整理しないといけません。 それを、感想で表現したらいけません。定性的な表現では無意味なんです。 こうするとよくない、とか、問題だ、などと言うのは現金です。 結論からはいるのもやめましょう。 >現職をポジションからはずしたい、 という前提で話をするのは、相手から思考する機会を奪っていることになります。 相手を思考にひきずりこまなければいけないから、結論を言うのは厳禁です。 発生している問題をまず書きます。 その問題の原因となっていることを書いて線を引きます。 問題の契機を考えて記載します。 原因と契機は違いますよ。 大体、契機のほうは対策がたてられますが、原因には立てにくい。 ピストルの暴発でけが人がでたとします。 原因はピストルがあったことです。 契機は、ピストルのストッパーがはずされた上、そこに手が触れたからです。 このふたつは全然違うことです。 原発なんかで起きる反対論はこの二つを混同していることが多い。 原発事故がおきた原因は、原子力発電所があったということです。 契機は、津波の後の管理が正当ではなかったからです。 原因のほうをなくすることは極めて困難です。 ところで、ものごとは悪い面だけではなく良い面が必ずあります。 そもそも当然のことであることもあり得ます。 見方をちゃんとしてください。 >リーダーが勝手に業務を線引きし というのは、リーダーの仕事として当然のことです。おかしくはありません。 勝手に、ではなくリーダーの仕事ではないですか。 勝手に、といったらすでに偏見を持っていますね。あなたはこの人が嫌いだというのを、説明前に宣言していますね。 >楽な業務だけを自分の担当として囲っている どうしてここに「囲っている」という表現を使いますか。人に説明するのに最初からフィルターをかけた言い方です。 楽な業務を自分のタスクにする傾向がある だけなのではないでしょうか。 そして、楽な業務、ってなんですか。定性的表現ですが。 早く終わる仕事の話でしょうか、それともチェックが少ない仕事のことでしょうか。 何人もとりかからなければならない仕事はチームでおこなう、ひとりで済む半端な仕事はリーダーが引き受けると言う判断はおかしくはありません。 作業もれが発生するのはひとりでやっていればありうることですが、そのためにレビューだとかチェックの工程があるわけです。 スケジュールキーパーの仕事を新設提案するのであれば、このリーダーも認めざるを得ない話になります。 >部下の作業管理もしない ということもあるわけですから、その提案は悪いことではありません。 >そもそも生産業務を理解していない の表現が悪いことはそろそろおわかりでしょうか。「そもそも」が、最初から人格否定をしている表現です。 誰でも最初は素人で初体験から始まります。 特に、品質管理だとか生産計画に関しては、その仕事についている人が基本を理解していないなんていうのは、何度も見てきました。 あ、私はコンサルで、品質だとかプレゼンに関しては講習会もしているものです。突然自己紹介ですけど。 そのかわり、いったんその目的と方向性を納得したら、翌日にはプロフェッショナルになっているものです。 水に入ったこともない人間をカナヅチだとさげすむことが大人のやることでしょうか。 たまたまそれが学校の体育の先生ということもあり得ます。体育教師なのに水泳もできないか、という軽蔑に意味がありますか。 1週間も経過したら、バタ足をして、2メートルほど進めるようになり、3か月後には25メートルは進めるのではないでしょうか。 体育の先生をしていたら筋肉や反射神経は優れていますから、選手になるまでも遠くありません。 何をすればよいか、というのは、人材を追い出すことではないはずです。 人材を追い出したらだれかがそのポストでちゃんと役割を果たせるのでしょうか。 何かの仕事を作って、それが現実の誰の顔もつぶさないで回るようにする提案が出されたら、聞く耳を持ちます。 あなたのクビもつながりますね。
お礼
コンサルであるとのお話ですが、 頂いた内容から相応の話でもなく、趣旨が良くわからなかったです。 他の方のご意見との内容からも考慮しますと、 現場をイメージした考察が不足しているように思います。 要所要所で「定性的」などコンサルぽい表現を使われていますが、 嫌味にでしか聞こえませんでした。
お礼
皆様有難うございました。 現場の状況は、役員に報告し、 会社としての処分を出していただくよう、 調整をお願いしようかと思います。