中小企業の人材配置などについて

質問

技術屋集団の会社についてです。
人事？マネジメント？何と言ったら良いのかわかりませんが、
他の方ならどう考えるか知りたいので投稿します。

各部門の管理職が最前線の技術系業務も兼任しており、
負担が大きいためマネジメント業務がおろそかになっています。

また、名選手は名監督にあらず、というか、
技術屋として優れていても、人をまとめるのに向かない人材がほとんどで、
その他に経験の浅い人しかいない場合は
どのようにすれば良いでしょうか？

20代～40代までのへんくつな技術屋ばかりで、
気を抜くとすぐに蹴落とされるような激しい競争のある、
行き過ぎた成果主義の会社を想定して頂ければと思います。

技術部の構成としては、

部門A　■管理職－■部下10人
部門B　■管理職－■中間管理4人－■各中間管理の下に部下5～10人
部門C　■管理職－■部下30人

大体こんな感じです。
各管理職のすぐ上が役員で、この部の部長を兼任しています。

外部から管理職を連れてきたとしても、プライドの高い技術屋集団のため、
素人の言う事は多分聞きませんし、
専門技術を知らなければ基本マネジメントはできません。
外部の人に技術を勉強してもらった場合、表層的な知識は得られると思いますが、
実際の業務を理解させるというのは多分難しいです。
新人を育てるより時間がかかると思います。
かといって、技術屋に管理職だけさせると嫌がって辞めます。

そのため実際には技術屋のトップが管理職を兼任している状態で、
自分の業務に集中したいがため、また、自分の立場を守るために
若手には何も教えず、まとめず、という状態になっており、
下が中々育ちません。

(1)管理を任せられる人材がいない
(2)若手が育たない
(3)離職率が高い

以上のような場合の対処法はどのような事があるでしょうか？

以前、このような会社を経験し、
現在は関係ない身ですが、「何をどう変えればよくなるのか？」
当時から思っていた事で興味があるので質問させていただきました。

回答No.2

iton624 · ベストアンサー

管理職を管理するCOO乃至社長の管理手法が不明ですが、
経験則から以下のやり方は成果が有ると思われますので
参考にして頂ければ幸いです。

１）部門A～Cを統合して事業部Dとする。
２）事業部長は今の部門長を登用しないで、
　　その下の管理が出来そうな人を当てる。
　　又は外部からマネージャーの管理だけ（仕事とは関係なくても良い）
　　出来る人を当てる。
３）管理が出来ない優秀な技師は技術フェローとか適当な役職を付けた
　　専門職扱いにする。
４）新たに作った事業部の下の部門は出来るだけ細分化して
　　中間部門長（マネージャー）＋4～5名のユニットにしてしまう。
５）中間部門長は部下の面倒を見れる人が適任だが、技術的にも
　　優れた人を当てる。

これらの効果は以下の通り
１）事業部門を統括してみることが出来る
２）元々、管理業務が面倒な職人気質な人は専門家として厚遇して
　　上げられる。
３）細分化することで中間マネージャーの目が若手まで届き安くなる。
４）ユニットが増えることで”働き安さ””良い部下管理”の比較評価が
　　しやすくなる。
５）部下から信頼されない管理職は、優秀であれば全て専門職に
　　おいてしまいプレイングマネージャーを育てる。

所詮、個の集合が組織であり、一人一人を十分に管理することには
自ずと限界がありますが、会社としての力を落とすことは出来ません。
その点は専門職化で個の能力（やる気）を落とさないことが
業績UPの観点から大事になると考えられます。
又、管理職向きで無い人に10人の部下は多すぎるので、
少人数のユニットでユニット間の競争を煽ることでユニット内の
結束を高める、必然、チームとして管理職が部下との
コミュニケーションを取れるといった具合です。

お礼

ご回答ありがとうございます。

大変参考になりました。

回答No.1

E-1077

管理職の職務はなんでしょう。
　何を管理職に求めていますか？

　中小企業もしくは大企業においても、部長クラスが出張ってもあまり成果は変わらないということでしょうか。
　それとも、職務を無視した縦の流れがあるのか・・・

　職人気質の親方が後輩を育てられないのは、若手の意識にもよります。
　新人教育が年々難しく長くなってきている風潮があります。

　技術職兼務で良いではありませんか？
　そんなに業務が膨大に発生するのであれば、書類に関してのみの専門事務職をつければいい。
　現場は現場で処理してもらうという方法です。

　弊社がそんな感じです。
　私は女ですから、実際の現場には行きません。しかし統轄することは可能ですしやっています。
　現場の状況を吸い上げ、対処していくにはむしろ現場を知らない方がやりやすいこともあり得るのです。
　淡々と業務をこなすだけですから。

　きっと猥雑な書類や会議が面倒なのではないでしょうか？

　離職率はこれは波があるように思います。
　その時代の流れとでもいうのか、来るときには良い人材が一気に入るが、出ていくときはそれも続くと・・。

　管理職の在り方だけでは離職を停めることは難しいですよ。
　福利厚生などをしっかりサポートしていかないと、ダメです。

　総務部なんて「何でも屋」です。
　総務部長なんてなんでもやる親方です。それこそ本気でなんでも出来なきゃダメ。
　銀行決裁権もあるのに・・・・・理不尽ですが、部下というか社員愚痴も悩み事も聞いてあげなきゃいけない。

　学校のようなものを想像していてはいけません。
　良い管理職もその会社なりに育てて、配置しなくはいけません。

　体裁だけ整えてもダメなのです。

　では、実際にどうしたらよいのか。

　まずは各社員個人個人の仕事への在り方を考えて貰い、業務を優先させ、仕事を全うにする。
　これが第一。
　次に、それを統轄する各班の「主任」程度の小さなリーダーを置き、まとめさせる。
　次にそのリーダーが上の課長なり部長なりにもっていく。

　という過程が御社においては抜けているのではないでしょうか？
　もう、されているというのであれば、どこかに頭から決めつけてしまっている点はありませんか？
　技術屋だから・・・と逃げを打つ人はそれなりのプライドがあって当然です。
　それをおだてて飴と鞭を使い分けるのが管理職です。

　管理職にこだわってはいけません。

　統轄しづらいというのであれば、人事権を持つ方に相談するしかないでしょう。

　中小企業における管理職の在り方はかなりあいまいなことが多いのです。
　それゆえ、なあなあになりがちでもありますし、家庭的で解決も早いことも多いともいえるのです。

　「何をどう変えれば・・・」というご質問ですが
　かなり時間がかかりますが、上記の事をやっていくほかないと考えます。

お礼

詳しく、ご回答ありがとうございます。
補足書かせていただきました。

私はあまりたくさんの会社を経験していませんので、
参考にさせていただきます。

補足

一部補足いたします。

管理職の業務、マネジメント内容は、主に若手育成と人の配置、制作に必要なものの調達作業です。会議は週１、2回でしょうか。

その会社は黒に近いグレーな感じのところでした。病気になったり倒れたりする人が多くいました。

人材全般が捨て駒のような使われ方でしたが、
私が特に問題だと思っていたのは、若手の扱い方です。
新人は基本仕事の流れもわからないまま無視された状態からスタート、何を質問しても教えない、というスタンスが理解できませんでしたし、私としては逆に時間の無駄というか・・・
どうやっても新人にわからないような事を自分で考えろという根性試しのような・・・
原石のような人がたくさんいるのに、わざわざ潰すような扱い方に見えました。

たとえば専門的な仕事の流れなど、教えなければわからない内容について、説明すれば10分で済むような事なども
絶対に教えません。そのような方針らしいのですが、
教える事は教えて、仕事のスタートラインにまず立ってもらったほうが効率が良いように思います。仕事量も多いのですし。

業務のクオリティは新人にもベテランと同レベルのものを求めます。
書いていて思いましたが、
やはり行き過ぎた成果主義が問題ではないかと思えてきました。

マクドナルドが成果主義を導入した時、ベテランが下に仕事のノウハウをを教えなくなったと聞いた事があるのですが、
そういうのに似ているかもしれません。